初級中學(xué)信息技術(shù)信息技術(shù)教學(xué)目標分析問答題每日一練(2016.09.22)

來源：考試資料網(wǎng)
1.問答題[綜合分析題] 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： --公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 --統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預(yù)計明年不會有大的改變。 --按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。 （1）要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。 （2）假設(shè)你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？
2.問答題

背景資料：
MBS是美國一家知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommit-ments－PBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績；如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當然，被評為4等的人在公司占極小的比例)；評2等代表你達成目標，是個符合要求的好員工；得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。
按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定年度目標。
第一個承諾：承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。
第二個承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三個承諾：承諾團隊精神(Team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。
這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重
問題：
(1)根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級評等標準。并填入表4—2的第二欄中。
表4－2MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評等效標準表

(2)對該公司所推行PBC考評法進行剖析。說明其優(yōu)點和不足。
5.問答題

H公司的人力資源管理有什么問題?
某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業(yè)績一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。
副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務(wù)借了部分費用。在參展期間，員工A預(yù)支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。
此事情發(fā)生后，在一段時期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。
【思考問題】
H公司的人力資源管理有什么問題?該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件?