注冊會計師戰(zhàn)略選擇綜合練習(xí)問答題每日一練(2019.01.15)

綜合題：1984年到1991年是A集團(tuán)實施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而A集團(tuán)撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在A集團(tuán)創(chuàng)立之初即以總裁砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，A集團(tuán)完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。A集團(tuán)在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，A集團(tuán)在20世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為"日事日畢，日清日高"。至此，A集團(tuán)以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。20世紀(jì)90年代初，A集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。1991年A集團(tuán)大規(guī)模多元化進(jìn)程開始，并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在A集團(tuán)工業(yè)園新建了一批企業(yè)，A集團(tuán)在20世紀(jì)90年代將自己擴(kuò)展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。A集團(tuán)為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。20世紀(jì)90年代后期，A集團(tuán)開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，A集團(tuán)的出口額達(dá)2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。目前，A集閉在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。A集團(tuán)在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰Ｈ缃馎集團(tuán)證在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例"市場鏈"，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。A集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張財務(wù)報表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。A集團(tuán)"市場鏈"理論受啟發(fā)于波特教授的"價值鏈"理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)，而"市場鏈"則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。A集團(tuán)實施"市場鏈"的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。綜合分析A集團(tuán)戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。
要求：（1）根據(jù)該資料，分析A集團(tuán)都采取了哪些總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。
（2）根據(jù)該資料，分析A集團(tuán)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型屬于哪一種？

綜合題：甲保健啤酒總廠位于N省C市，是一個年產(chǎn)量不過40萬噸的中小型啤酒企業(yè)。雖然該廠地處祖國西北，地理位置偏僻，經(jīng)濟(jì)條件和消費(fèi)水平與東部地區(qū)相比差距較大，但這并沒有制約企業(yè)的發(fā)展。該企業(yè)不因規(guī)模小而尋求與大型啤酒企業(yè)兼合、合作，而是堅持走內(nèi)部發(fā)展之路。近年來，該廠經(jīng)過科研人員艱苦攻關(guān)，利用當(dāng)?shù)靥赜械膬?yōu)質(zhì)礦泉水資源，通過特殊的釀造工藝，開發(fā)出具有特殊保健功能的“大川保健啤酒”。該產(chǎn)品經(jīng)過中國預(yù)防醫(yī)學(xué)科學(xué)院、中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院、北京醫(yī)科大學(xué)附屬人民醫(yī)院等權(quán)威醫(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床實驗認(rèn)定：對胃腸道疾病、心血管疾病、失眠、皮疹、皮炎等均有明顯的療效，特別對胃潰瘍的抑制率高達(dá)33.9%，對慢性萎縮性胃炎的總有效率達(dá)65%，還有利尿、抗疲勞等功能。該產(chǎn)品榮獲三項吉尼斯世界紀(jì)錄，獲得國家專利。一家美國公司曾多次協(xié)商要求合資共同發(fā)展，該廠經(jīng)過認(rèn)真分析研究后，果斷拒絕了美國公司的要求，堅持走自力更生之路。經(jīng)過幾年的努力，終于名聲雀起，享譽(yù)國內(nèi)外。目前該產(chǎn)品品牌價值近5億元人民幣，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全國各地，并開始出口。近年來雖然我國啤酒工業(yè)規(guī)模化的步伐加快，但我國啤酒工業(yè)產(chǎn)業(yè)集中程度與美、日等發(fā)達(dá)國家相比仍相當(dāng)?shù)?。全?00多家中小型啤酒企業(yè)規(guī)?；瘍?yōu)勢不突出，整體競爭力不強(qiáng)，一大部分企業(yè)技術(shù)、設(shè)備落后，管理水平低下，產(chǎn)品科技含量低，市場競爭力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益低下，有的甚至嚴(yán)重虧損，在大型啤酒集團(tuán)和洋啤酒的打壓之下，競爭進(jìn)一步加劇。甲保健啤酒總廠避開與大型啤酒企業(yè)在普通啤酒市場上正面交鋒的不利局面，獨(dú)辟蹊徑。針對消費(fèi)者保健意識增強(qiáng)，對保健飲料的需求增加的特點(diǎn)，開發(fā)出功能獨(dú)特的保健啤酒，如蘋果啤酒、沙棘啤酒、菠蘿啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等，迎合了消費(fèi)者的消費(fèi)需求，也贏得了自己的生存空間，在特色市場上找到了一個競爭程度相對較低的生存空間。甲保健啤酒總廠非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得消費(fèi)者的好評，產(chǎn)品價格、市場占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但甲保健啤酒總廠還在延續(xù)“企業(yè)→一級商→二級商→零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著甲保健啤酒總廠啤酒市場競爭力的快速提升。甲保健啤酒總廠的投資回報率和資本成本分別為22%和8%，預(yù)計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30%和16%，預(yù)計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。
要求：（1）運(yùn)用SWOT分析法對甲保健啤酒總廠進(jìn)行分析；
（2）簡述市場營銷組合的主要構(gòu)成變量，并簡要評價甲保健啤酒總廠的營銷策略及改進(jìn)建議；
（3）簡述目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)略的類型，并簡要分析甲保健啤酒總廠選擇的目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)略的類型以及該市場涵蓋戰(zhàn)略的特點(diǎn)；
（4）簡述發(fā)展戰(zhàn)略的實施途徑，并簡要分析甲保健啤酒總廠所采用的實施途徑；
（5）簡要分析甲保健啤酒總廠主要采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型、采用該戰(zhàn)略的原因以及該戰(zhàn)略的適用情形；（6）簡要分析甲保健啤酒總廠采用的競爭戰(zhàn)略類型，以及該戰(zhàn)略的適用情形；
（7）依據(jù)“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析甲保健啤酒總廠所采用的財務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。