凱樂(lè)眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱凱樂(lè)眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，凱樂(lè)眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來(lái)越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購(gòu)買(mǎi)新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起凱樂(lè)眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門(mén)開(kāi)會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過(guò)去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂(lè)眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。
凱樂(lè)眼鏡管理層通過(guò)研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門(mén)店，通過(guò)“凱樂(lè)”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。
面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)的變革，總經(jīng)理王睿意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門(mén)管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問(wèn)題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門(mén)成立一個(gè)變革管理小組。

沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2002-2005年在《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之道，并逐漸形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
“天天平價(jià)”作為沃爾瑪長(zhǎng)期奉行的經(jīng)營(yíng)宗旨，正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)促銷活動(dòng)，而是長(zhǎng)期穩(wěn)定的保持商品低加價(jià)率。要保證低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本。通過(guò)控制進(jìn)貨成本，控制物流成本，降低經(jīng)營(yíng)成本等措施來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，
沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒(méi)有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。這種以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較的方式使得沃爾瑪在同行業(yè)中一直處于遙遙領(lǐng)先的地位。

松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之一。松下電器公司采用分級(jí)管理、分級(jí)核算。公司經(jīng)營(yíng)管理分兩級(jí)，即總公司一級(jí)，業(yè)務(wù)部門(mén)一級(jí)?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與一套健全的職能機(jī)構(gòu)。總公司以下按照不同產(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理對(duì)該業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)部門(mén)下設(shè)職能機(jī)構(gòu)。
總裁松下幸之助以集中四個(gè)主要功能來(lái)平衡分權(quán)之舉。首先，松下設(shè)立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度，由財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)直接向總裁報(bào)告其財(cái)務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度；其次，松下建立公司銀行，各部門(mén)的利潤(rùn)都匯總于此，同時(shí)各部門(mén)增加投資時(shí)，必須向公司銀行貸款；第三，實(shí)行人事管理權(quán)的集中，松下認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每一位超過(guò)初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過(guò)總公司的仔細(xì)審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過(guò)總公司的仔細(xì)審查；第四，松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過(guò)松下價(jià)值觀的訓(xùn)練，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。
這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，但世界市場(chǎng)風(fēng)云變幻莫測(cè)，分權(quán)與集權(quán)的機(jī)械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)其結(jié)合方式和程度進(jìn)行調(diào)整，以確保其組織的活力。

S公司是一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，S公司根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊(cè)》（以下簡(jiǎn)稱《手冊(cè)》），自2012年1月1日起實(shí)施。為了檢驗(yàn)實(shí)施效果，S公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組接受審計(jì)委員會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長(zhǎng)由董事會(huì)指定，組員由公司各職能部門(mén)業(yè)務(wù)骨干組成。
關(guān)于控制活動(dòng)，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)公司業(yè)務(wù)層面的控制活動(dòng)進(jìn)行了全面測(cè)試，發(fā)現(xiàn)《手冊(cè)》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購(gòu)、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：
①資金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊(cè)》規(guī)定，報(bào)經(jīng)總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)，投資部門(mén)可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。
②資金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，《手冊(cè)》規(guī)定，總會(huì)計(jì)師在無(wú)法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當(dāng)授予其副職在緊急狀況下進(jìn)行直接籌資的一切權(quán)限。
③物資采購(gòu)環(huán)節(jié)?！妒謨?cè)》規(guī)定，當(dāng)庫(kù)存水平較低時(shí)，授權(quán)采購(gòu)部門(mén)直接購(gòu)買(mǎi)。
④資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。為應(yīng)對(duì)突發(fā)事件造成的財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，《手冊(cè)》規(guī)定，公司采取投保方式對(duì)財(cái)產(chǎn)進(jìn)行保全，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)全權(quán)委托外部專業(yè)機(jī)構(gòu)開(kāi)展，公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定。
⑤商品銷售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營(yíng)效率和縮短貨款回收周期，《手冊(cè)》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計(jì)部門(mén)應(yīng)當(dāng)定期或不定期派出監(jiān)督人員對(duì)該崗位的運(yùn)行情況和有關(guān)文檔記錄進(jìn)行核查。

凱樂(lè)眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱凱樂(lè)眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，凱樂(lè)眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來(lái)越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購(gòu)買(mǎi)新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起凱樂(lè)眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2009年初，王睿召集各部門(mén)開(kāi)會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。王睿要求財(cái)務(wù)部利用過(guò)去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂(lè)眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況，并主動(dòng)提出要進(jìn)行變革。
凱樂(lè)眼鏡管理層通過(guò)研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門(mén)店，通過(guò)“凱樂(lè)”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。
面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)的變革，總經(jīng)理王睿意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門(mén)管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問(wèn)題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來(lái)影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門(mén)成立一個(gè)變革管理小組。