為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標；（3）說明平衡計分卡的作用。

富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革，在每個城市設立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴，然后在電腦上進行挑選、購買，收到產(chǎn)品，確認沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂。要求：（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。（2）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（3）簡述在進行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務。

下列屬于權力與職權的區(qū)別的有（）。

下列關于企業(yè)文化類型的表述中，不正確的有（）。

職能制組織結(jié)構的缺點是（）

馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構在整個80年代運作得相當好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產(chǎn)品／品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務。公司管理當局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構類型以及該組織結(jié)構的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結(jié)構進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結(jié)構松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。

某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎向其他行業(yè)擴張，涉足的領域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部（母公司）的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。要求：（1）說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構類型，并說明該類型組織結(jié)構的主要特點。（2）針對集權型和分權型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構類型，分析其優(yōu)點，并說明較為適合該集團的決策層級結(jié)構的類型。

甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求：（1）編制預算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點；（2）請結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預算編制方法更為合理？

下列關于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構的表述中，正確的有（）。

下列各項中，屬于平衡計分卡作用的有（）。