甲公司是一家鋼鐵企業(yè)，在下列環(huán)境分析中，屬于企業(yè)技術環(huán)境的有（）。

F企業(yè)是生產專業(yè)電氣開關設備的公司，產品生產多年已處于成熟期，產品市場份額為10%。在該產業(yè)中位于前三名的企業(yè)市場份額分別為：A企業(yè)30%，B企業(yè)27%，C企業(yè)20%。該產業(yè)市場穩(wěn)定，但競爭也十分激烈，特別是A企業(yè)為維持現有地位，對任何其他競爭對手的進攻都會做出迅速而有力的反應。F企業(yè)知道這些情況后，采取盡量維護現有市場的做法，針對專業(yè)電氣開關設備對售后服務的要求，主動與客戶建立起了結構性關系，使客戶對企業(yè)的服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴，阻止了新進入者的進入。通過這種做法，F企業(yè)以優(yōu)質的客戶服務，獲得了客戶的認同，也維持了現有的市場份額。要求：（1）計算F企業(yè)的相對市場份額。（2）根據五種競爭力分析，該企業(yè)主動與客戶建立起了結構性關系，體現了五種競爭力分析的哪方面？（3）簡述五種競爭力分析的局限性。

大龍汽車有限公司總部位于中國內地，成立于1992年，由國內某汽車集團與法國A公司合資組建，合資雙方各占50%的股份。大龍公司在引進法國A公司最新產品和技術的同時，不斷加強自主創(chuàng)新和自主研發(fā)能力的提升，實現了由產品引進到技術輸出的飛躍。作為合資企業(yè)，大龍公司內部每個部門都由法方人員任命為部門經理，雙方員工觀念不一致，導致溝通交流出現問題，使得在技術引進及生產進度方面滯后于同產業(yè)其他競爭對手。目前大龍汽車采用雙品牌構架，擁有多種車型，布局各個細分車型。在營銷方法上，大龍公司確立了“產品聚焦”、“區(qū)域聚焦”和“客戶聚焦”三個聚焦的核心主張，強化客戶關系管理，并開始致力于完善渠道網絡布局，在產業(yè)內部率先向二三線城市及農村市場進行延伸和覆蓋，持續(xù)提升營銷能力。但受制于資金制約，效果目前并未完全體現出來，銷售網點和產品供應系統建立緩慢。同時，大龍公司也在擴大零部件供給及整車生產布局，在多地開工建設了工廠。隨著營銷布局的擴張和生產能力的提升，大龍公司也面臨了資金短缺的問題，公司長期貸款額度大、期限長，平均每年需還本付息幾十億元。目前中國汽車產業(yè)廠商數量較多。除原有若干廠商外，一些其他產業(yè)巨頭也已進入汽車產業(yè)。汽車產業(yè)既屬于資本技術密集型產業(yè)，也屬于勞動密集型產業(yè)，具有明顯的規(guī)模經濟性。整個產業(yè)高端產品的差異性較為明顯，而低端產品差異性表現不明顯。生產時對專用性加工設備、裝配線和專用型技術人才的依賴較大。老品牌已經占據了大部分的渠道資源，在目前情況下，新企業(yè)建立自己的供應者體系和經銷商體系將越來越難。汽車本身包含了很多零部件，圍繞這些零部件的提供，中國也形成了一個龐大的汽車零部件產業(yè)。據不完全統計，國內零部件企業(yè)共有2萬多家，其中規(guī)模以上汽車零部件企業(yè)近8000家。汽車零配件產業(yè)的集中程度明顯低于乘用車制造產業(yè)的集中程度。與零部件廠商相比，整車生產企業(yè)的品牌效應更高，采購規(guī)模很大，企業(yè)實力更強，因此配件廠商的生存很大程度上依賴于整車生產企業(yè)。而且一些大的汽車生產企業(yè)零部件自給率也很高，平均自產率達到50%～60%。作為消費升級的典型代表，隨著中國國民收入和整個消費的擴張，中國的汽車消費也扶搖直上。1980年初全國汽車年銷量不過二三十萬輛，2003年已達439萬輛，其后年年大幅增長：2004年，507.2萬輛；2005年，575.8萬輛；2006年，721.6萬輛；2007年，879.2萬輛；2008年，938.05萬輛；到2009年，終于以1364.48萬輛的成績首次突破年銷量千萬輛大關，成為世界第一大汽車生產國和汽車銷售國。伴隨著汽車市場的發(fā)展，尤其是2001年“人世”后，汽車產業(yè)受保護程度降低，導致中國汽車產業(yè)競爭加劇。而能源短缺、油價上漲、環(huán)保問題也是一直阻礙汽車工業(yè)發(fā)展的威脅。從產業(yè)中長期發(fā)展趨勢來看，我國汽車產業(yè)將主要呈現以下幾方面特征。一是我國汽車市場增長的內生動力沒有發(fā)生根本變化，中長期還將保持穩(wěn)定增長的基本格局。未來一段時期，我國宏觀經濟總體仍處于向上攀升的歷史階段，不斷提升消費對經濟增長的貢獻度是今后的一項長期任務，這為汽車市場增長提供了最根本的內生動力。同時，根據先導國家的經驗，一國的人均GDP超過3000美元，私人購車將出現爆發(fā)性增長。2008年我國人均GDP超過3000美元，據此判斷，未來幾年國內汽車市場仍將保持穩(wěn)定增長的趨勢。二是三、四線城市汽車消費潛力巨大。我國區(qū)域經濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)所處的消費發(fā)展階段有所不同，導致一線城市的汽車消費領先三、四線城市5～10年，這為我國汽車市場的持續(xù)增長提供了足夠的戰(zhàn)略縱深。三是汽車消費逐步升級和多樣化的趨勢日益明顯。未來一段時期，我國汽車消費結構仍以首購為主，但增購、換購比例將不斷增加。根據權威市場調查，增購、換購消費與首購相比，中高級車和SUV、MPV的比例都明顯上升，國內汽車消費層次將更加豐富。從近期發(fā)展趨勢來看，汽車產業(yè)總體環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，原材料價格、勞動力成本等不斷上升。自2010年下半年以來，國家已多次加息和上調存款準備金率，企業(yè)經營所需的資金閘口被逐步收緊。同時，隨著國家刺激汽車消費的一系列政策逐步退出，汽車消費政策環(huán)境面臨政策基調從“偏暖”向“中性”的變化。國內一些城市已出臺或正在醞釀以“限牌、限購”為主要手段的治理交通擁堵的措施，短期內會對一、二線城市的汽車市場形成一定制約，國內汽車銷量難以迅速恢復以往幾年的高增長態(tài)勢。國內市場銷售減速，意味著國內汽車廠商的現金流量相應將繼續(xù)劣于此前兩年。由于市場增長趨緩，消費者對產品以及服務更加挑剔，對汽車現有品牌的認知度和忠誠度均已慢慢形成。汽車市場競爭開始從低層次的價格戰(zhàn)慢慢向高層次產品質量、服務維修體系等的競爭轉移；競爭已不再完全體現在產品價格上，更多表現在性價比以及新車型推出以滿足不同文化層次的需求上。鑒于此種環(huán)境，2011年大龍公司開始加大整車出口，計劃在未來三年內出口所占比重達到45%。同時，在越南建立了合資企業(yè)，利用當地廉價的勞動力資源和便利的海上運輸實現產品當地生產當地銷售，并可出口到其他國家。越南汽車業(yè)整體水平并不高。長期以來，越南汽車業(yè)受高關稅保護，2004年以前關稅高達300%，近年來為把汽車銷售市場做大，帶動汽車工業(yè)的發(fā)展，關稅在逐年降低。越南政府還提供了稅收、貸款等多方面的優(yōu)惠政策，鼓勵外國企業(yè)在越南投資建廠。2001～2010年，越南經濟年均增長速度達到7.2%，2010年人均GDP為1162美元，雖然整體不富裕，但老百姓對汽車消費的要求很高，他們寧愿坐公共汽車，也不愿意開質量差、外觀不美的私家車。要求：（1）使用SWOT分析法對大龍公司環(huán)境進行分析；（2）簡述五種競爭力模型中除替代品和購買者議價能力之外的其他“三力”的內涵，并根據上述資料對此“三力”進行分析；（3）簡要分析大龍公司在越南建立合資企業(yè)需要分析的政治因素、經濟因素和社會因素；（4）大龍公司需要了解汽車產業(yè)主要競爭對手的特征，簡要分析大龍公司進行戰(zhàn)略群組分析的作用。

甲公司近兩年效益持續(xù)下滑，公司董事會委派專人對企業(yè)經營進行了詳盡分析。分析結果表明，企業(yè)效益下滑的主要原因是組織能力下降，效率低下。董事會需要對現有組織能力進行衡量，以明確改進突破口。下列選項中，甲公司董事會可用于衡量企業(yè)組織能力的因素有（）。

甲公司是一個已經成立并正常運行10年的企業(yè)。有關甲公司的基本情況如下：所在產業(yè)的注冊資本要求很低；甲公司很好地控制了所在地區(qū)的銷售渠道；甲公司生產的產品所需的原材料A由于具有獨特性，只能從供應商乙公司采購；甲公司從乙公司購入的原材料A占乙公司原材料A銷售量的90%；甲公司所生產的產品B由于具有獨特性，市場上可替代產品不多，因此該公司和很多客戶簽訂有購買協議，如果客戶要改變供應商需要支付較高的違約金；在市場上除甲公司外，生產B產品的企業(yè)很少；甲公司所在產業(yè)是一個增長迅速的產業(yè)。要求：請根據波特的五種競爭力模型對甲公司進行產業(yè)環(huán)境分析，指出哪些因素會降低甲公司的競爭優(yōu)勢，哪些因素會提高甲公司的競爭優(yōu)勢。

甲公司是一家稀有金屬冶煉廠，產品銷往世界很多國家和地區(qū)。下列選項中，能夠幫助該公司有效建立競爭優(yōu)勢的措施有（）。

乙公司是一家集團企業(yè)，業(yè)務涉及金融、出版、飲用水、水泥生產等。集團公司管理層針對飲用水業(yè)務進行分析時，發(fā)現該產業(yè)新的客戶減少，主要靠老客戶的重復購買支撐，收購環(huán)境較差。對此，乙公司的主要戰(zhàn)略路徑有（）。

甲企業(yè)是我國一家生產空調的龍頭企業(yè)，在最近的市場調查中發(fā)現，國內另外一家生產手機的知名公司乙公司正準備進入空調產業(yè)，于是甲企業(yè)開始進行大幅度降價，以阻止該公司的進入，甲企業(yè)的行為屬于進入障礙中的（）。

A公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑借擁有的核心基因技術和強大的研發(fā)能力獲得了多方的投資。但是由于公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術出身，既不懂管理也沒有管理經驗，因此在公司的發(fā)展問題上，以總經理為首的高級管理層普遍感覺空有遠景卻難以通過具體的規(guī)章制度落到實處，而且公司本身股東關系復雜，需要加快公司發(fā)展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技術商品化的轉化時間很長，在基因技術臨床試驗成功之前需要尋找合適的投資經營機會，在為技術研發(fā)提供現金流支持的同時又不能干擾主業(yè)的發(fā)展；另外，公司必須考慮在加入WTO后，國外同類藥物加速進入國內市場帶來的競爭壓力，并采取相應的對策。以上種種問題使公司著手聘請咨詢顧問幫助公司進行戰(zhàn)略的分析與制定，使公司盡快走上正軌。在咨詢顧問的幫助下，公司領導層通過分析達成了以下共識：（1）公司的核心能力在于其基因技術和研發(fā)能力，因此公司參與的業(yè)務都必須緊緊圍繞著基因技術進行；（2）公司的主營產品針對的是基因藥物市場，目前基因藥物市場的規(guī)模并不是很大，但發(fā)展前景看好，市場上競爭的企業(yè)較少，但是技術爭奪激烈，而且由于總體生產規(guī)模不大，產品的價格偏高，主要的消費者集中存高收入患者和部分重病患者；（3）由于藥品的特殊性質，醫(yī)院和醫(yī)生對產品市場的影響較大，市場相對較為集中，而且由于基因技術本身就是較高的行業(yè)進入門檻，由于國家政策等原因，國外的基因藥物進口受到一定的限制，價格上也過高，而國內盡管已經有不少的企業(yè)進入基因藥品市場，但真正具有技術實力的公司并不多，競爭并不激烈，特別是在細分市場上更是如此；（4）除了一些設備和特殊的藥劑以外，基因藥品行業(yè)的其他生產資料的供應商較少，并且在一定程度上形成壟斷，另外，在替代品問題上，由于專業(yè)性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大；（5）患者對藥物的選擇基本處于被動地位，而且消費群很零散，所以渠道就顯得格外重要。除此以外，咨詢顧問也同時指出，盡管公司的管理層缺乏管理經驗，但公司的人員整體素質較高，凝聚力強，重視內部溝通，對管理的重要性也有清晰的認識，因此公司在管理上也能具備一定的競爭優(yōu)勢。要求：（1）利用五種競爭力分析對基因藥物產業(yè)的市場競爭狀況進行分析；（2）利用SWOT分析模型對A公司的內外部因素進行分析。

甲公司是國內一家大型房地產企業(yè)，主要市場集中在兩南地區(qū)，例如四川、重慶、貴州等地。近年來，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，公司領導人準備北上，進軍寸土寸金的北京市場。為此，公司特別派人提前來到北京，對北京的房地產市場進行了調查。北京作為首都，雖然有全球經濟危機的影響，但2009年，北京市地區(qū)生產總值增速仍達10.1%，人均GDP首次突破1萬美元大關，人均GDP的增長就意味著老百姓更富裕了。對于房地產市場而言，經過2009年房價的瘋狂上漲之后，為了抑制房價的過快上漲，北京市場出現了一些明顯的政策信號，如開發(fā)商拿地首付款至少50%，停止二手房營業(yè)稅優(yōu)惠，嚴厲打擊捂盤惜售哄抬房價的種種行為，并中止二套房貸優(yōu)惠，執(zhí)行利率1.1倍政策。這些政策的執(zhí)行將對北京的房地產市場和開發(fā)商產生較為長期的影響。除了這些宏觀政策因素外，該公司人員還走訪了北京的一些專業(yè)人士以及部分消費者，對北京市場居民購買住房的消費行為特征（例如居住面積、戶型的喜好、家庭結構、收入構成等等）、住宅建筑的技術特點等進行了了解，為公司下一步進軍北京打下了良好的基礎。要求：請根據以上信息，說明甲公司都進行了哪些宏觀因素的分析。