大龍公司是一家家用汽車生產(chǎn)企業(yè)，歷史上先后采取了若干影響巨大的決策，為企業(yè)的發(fā)展提供了足夠的動力。（1）根據(jù)一二線城市用戶消費能力提高，消費心理變化的特點，大龍公司適時的提升自身的產(chǎn)品價值，聯(lián)合國內(nèi)某旅游網(wǎng)站推出購大龍汽車得免費歐洲游的舉措，以此刺激購買欲望。
（2）2002年，大龍公司開始利用自身技術(shù)優(yōu)勢、吹響了進軍農(nóng)村市場的號角，因地制宜地適時開發(fā)了一系列現(xiàn)代化的新農(nóng)村車。如多功能沼氣服務(wù)車、隨車起重運輸車、道路清掃車、自卸式垃圾車、吸污車；流動售貨車、鮮活魚運輸車、鮮活牲畜運輸車、冷藏車；農(nóng)藥噴灑車、收割機運輸車、雙排平板自卸車等。這些專門服務(wù)于新農(nóng)村建設(shè)的輕型商用車，對改善農(nóng)村生活環(huán)境、提高農(nóng)民生活質(zhì)量起到了推波助瀾的作用。
（3）目前，全球排名前100位的汽車零部件供應(yīng)商中有70%已來華開展業(yè)務(wù)，在中國大陸進行汽車零部件生產(chǎn)的外資企業(yè)超過1200家，在中國汽車零部件市場已經(jīng)占到60%以上的份額。大龍公司汽車所用關(guān)鍵零部件，例如汽車電噴系統(tǒng)、發(fā)動機管理系統(tǒng)、ABS、微電機、安全氣囊等由于自身不能掌握其中的關(guān)鍵技術(shù)，只能全部依靠外資汽車零部件企業(yè)供應(yīng)，價格一直處于較高水平。為了改善這一狀況，大龍公司于2003年在底特律與美國最大的零部件企業(yè)鑫福公司簽署協(xié)議，收購其全球汽車懸架和制動器的研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)。此次收購耗資1億美元，涉及該公司兩個部門的全部資產(chǎn)，其中最重要的是技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、專利，以及市場和成熟的訂單。
（4）2004年，大龍公司又邁出了一大步，以5億美元的價格高調(diào)收購了韓國以SUV生產(chǎn)見長的金興公司48.92%的股權(quán)，成為其第一大股東。根據(jù)雙方協(xié)議，大龍公司將保留和改善金興現(xiàn)有的設(shè)備，引進技術(shù)，并在未來對金興進行必要的投資。幫助金興拓展其在韓國的業(yè)務(wù)，還將幫助金興汽車拓展中國和其他海外市場。
（5）2005年，大龍公司啟動了“P2+2”降成本計劃，推行全員、全過程、全價值鏈的成本管理模式。將總目標分解細化為成本費用占營業(yè)收入比重目標、銷售凈利率目標等4個具體目標。在此基礎(chǔ)上進一步確定每個指標降低的目標，有力促進了公司兩大品牌產(chǎn)品成本的改善。
（6）2011年，考慮到中國汽車市場將在較長的一段時間內(nèi)趨于“穩(wěn)定發(fā)展”，大龍公司決定拓展新的發(fā)展方向，與河南省某市政府共同出資9.65億元建立河南瑞風(fēng)通用機械制造有限公司，創(chuàng)下了國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)的最大投資規(guī)模。并進一步向金融行業(yè)擴展，甚至將金融行業(yè)列為未來五年與汽車制造、農(nóng)機生產(chǎn)并列發(fā)展的“三駕馬車”之一。
（7）面對旗下雙品牌，大龍確定了兩條腿走路的策略。針對X品牌，全面推行網(wǎng)上銷售，在業(yè)內(nèi)首家提出顧客定制的舉措，即顧客可以根據(jù)自己的喜好在公司網(wǎng)站上進行產(chǎn)品的選裝。同時延長整車的保修時間和里程。同時，將現(xiàn)有渠道及4S店全部用于Y品牌的銷售。
要求：（1）簡要分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型包括哪些；根據(jù)以上資料，請分析大龍公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略有哪些；如能細化，請指明細化后的戰(zhàn)略類型。并針對其中第（3）和第（4）項策略簡要分析其適用條件；
（2）簡要分析企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的類型包括哪些；根據(jù)以上資料，請分析大龍公司采取的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略有哪些，并進一步分析其中的風(fēng)險是什么；
（3）在第（6）項中，如果能夠細分，請進一步細分其戰(zhàn)略類型，并指明每種類型適用的條件。