最近幾年我國經濟快速發(fā)展，甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調整，但是企業(yè)高層發(fā)現甲集團組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現象的原因可能有（）。

下列關于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有（）。

下列屬于權力與職權的區(qū)別的有（）。

馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業(yè)。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。工廠經理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品／品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務。公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據橫向分工組織結構的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結構類型以及該組織結構的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結構的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。

甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行生產部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調技術改革，提高產品質量和擴大生產。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產成本。因此，公司迅速發(fā)展，產品的市場不斷擴大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領導開始意識到必須對生產系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調整，首先涉及到的就是對組織結構設置進行改革。在原有組織結構內，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成一個生產半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設立多個跨這些職能部門的產品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個產品／顧客中心自行負責對每種新產品的設計、生產和推銷。為了促進生產力的發(fā)展，公司授權各中心的經理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。據說，這樣做不是靠權威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經理們更集中于研制可盈利的產品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產品／顧客中心研制的一種計數手表需要一種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導致產品／顧客中心的計數手表的生產無法進行。在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現有組織結構。但是，為了使產品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權力，他們砍掉了一些較小的產品／顧客中心，只保留了一些大的產品／顧客中心。同時設法使職能部門和產品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：（1）組織結構的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。（2）這種改革涉及到公司的集權問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統(tǒng)一指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小，而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結構類型是哪種？并說明該組織結構的缺點？（2）該公司原有的組織結構為什么會失敗？（3）該公司采取的是集權型，這對企業(yè)有何影響？并說明集權型本身的優(yōu)缺點？

企業(yè)外部利益相關者主要包括（）。

某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎向其他行業(yè)擴張，涉足的領域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部（母公司）的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。要求：（1）說明企業(yè)適合采用的組織結構類型，并說明該類型組織結構的主要特點。（2）針對集權型和分權型兩大企業(yè)內決策的層級結構類型，分析其優(yōu)點，并說明較為適合該集團的決策層級結構的類型。

甲集團以往效益一直不錯，目前正在試圖改變自己的主要產品和市場，以適應新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團處理戰(zhàn)略與文化關系的重點包括（）。

職能制組織結構的缺點是（）

下列各項中，屬于縱向分工結構基本形式的有（）。