問答題綜合題:H公司是東北一家民營企業(yè),1996年創(chuàng)建時(shí)僅有50萬元資金和5個(gè)員工。近年來市場對(duì)其產(chǎn)品需求不斷升溫,吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場有一定的競爭能力,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大,部門增加到十個(gè),人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理,同時(shí)配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力,開拓創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng),但公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定,甚至一線員工有問題都會(huì)直接找總經(jīng)理,更不用說哪些部門之間扯皮的事,因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時(shí)期來,隨著業(yè)務(wù)量增大,企業(yè)經(jīng)營狀況有所下降。為改變這種狀況,總經(jīng)理召集各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定,要立即調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后,制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù),各層管理者都應(yīng)在其各自的層級(jí)參與戰(zhàn)略制定流程,工作積極性得到極大提高,企業(yè)的經(jīng)營狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競爭中立于不敗之地,正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇,H公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn),公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場占有率,但該產(chǎn)品的市場增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢(shì);現(xiàn)在市場增長率較高的是乙產(chǎn)品,而H公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛力很大,且公司有實(shí)力與競爭對(duì)手抗衡。為進(jìn)一步提高市場競爭力,企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度,依托雄厚的資金和技術(shù)力量,以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo),充分利用某科研機(jī)構(gòu)研究的成果,一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場后,消費(fèi)者反響不錯(cuò),產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場部門反饋回來的信息,新產(chǎn)品市場容量很大,且競爭的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后,認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí),急于購買,對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受。于是撰寫分析報(bào)告給主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營銷策略。要求:(1)該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?(2)該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)是什么類型?(3)請(qǐng)畫出波士頓矩陣圖,在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置;并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議;(4)新產(chǎn)品推出后,銷售量不斷增加,此時(shí)新產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的什么階段?(5)根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息,你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的價(jià)格策略?

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2.問答題綜合題:資料一:甲公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司,其已經(jīng)在A股上市。作為中國IT業(yè)的佼佼者,甲公司目前擁有PC、筆記本、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品、手機(jī)等多條產(chǎn)品線,產(chǎn)品幾乎囊括了IT產(chǎn)業(yè)鏈上的所有環(huán)節(jié)。甲公司的總部設(shè)在北京,同時(shí)在中國上海和美國北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營中心,通過甲公司自己的銷售機(jī)構(gòu)、甲公司業(yè)務(wù)合作伙伴,甲公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海,日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。甲公司的目標(biāo)是向全世界的市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。依靠PC業(yè)務(wù)起家的甲公司,從來沒有放棄對(duì)多元化的追求。通過對(duì)我國房地產(chǎn)行業(yè)的研究,甲公司決定進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)。其收集到的信息如下:目前我國房地產(chǎn)市場有上萬家企業(yè),但大多數(shù)都是中小規(guī)模的企業(yè),市場集中度較低且各企業(yè)間綜合實(shí)力參差不齊。房地產(chǎn)行業(yè)要求注冊(cè)資金1000萬元以上,主要的約束條件是資金和土地。受到我國近年房地產(chǎn)市場飛速發(fā)展的影響,無論是國內(nèi)擁有大量現(xiàn)金的其他行業(yè)企業(yè),還是一些資金實(shí)力雄厚的國際公司都在計(jì)劃進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。由于房地產(chǎn)商品的需求剛性導(dǎo)致幾乎沒有替代品,這對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分有利的。而且大多數(shù)消費(fèi)者都是零散地購買房地產(chǎn)商品,且消費(fèi)者獲取房地產(chǎn)信息成本較高,這對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)也是非常有利的。從某種角度可以將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商分為兩類:一類為政府,企業(yè)從政府手中獲取土地;另一類為原材料供應(yīng)商、建筑公司等。資料二:甲公司2008年第三季度業(yè)績發(fā)布會(huì)上,甲公司的新老領(lǐng)袖一齊上陣,因?yàn)榧坠緵]有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)。甲公司除計(jì)算機(jī)以外的業(yè)務(wù)基本都出現(xiàn)虧損,其中手機(jī)業(yè)務(wù)前三季度虧損7100萬元。甲公司的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前,新業(yè)務(wù)拓展不利,競爭對(duì)手風(fēng)起云涌,這種狀態(tài)使得集團(tuán)領(lǐng)袖決定實(shí)施新的戰(zhàn)略變革。2010年初,甲公司宣布與日本NCG公司達(dá)成合資協(xié)議,共同組建H本市場上最大的個(gè)人電腦集團(tuán),根據(jù)協(xié)議,甲公司將擁有合資公司51%股權(quán),NCG公司擁有49%股權(quán)。這次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,通過更強(qiáng)大的市場地位、產(chǎn)品組合及分銷渠道,為甲公司NCG提供一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì),在日本這個(gè)全球第三大個(gè)人電腦市場發(fā)展商用及消費(fèi)電腦業(yè)務(wù)。甲公司NCG兩家公司的合并意味著他們將用擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模來換取更低的組件成本或者把他們的訂單合在一起以便得到筆記本電腦廠商更優(yōu)惠的報(bào)價(jià)。因此,這兩家公司的合并意味著他們未來的訂單將轉(zhuǎn)變。甲公司目前每年出貨3000多萬臺(tái)PC,其中筆記本電腦為2000萬臺(tái),臺(tái)式電腦為1000萬臺(tái)。甲公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦,多功能一體電腦外包給英冠達(dá)控股有限公司、緯創(chuàng)、仁寶電腦和富士康。甲公司的筆記本電腦外包給仁寶電腦、緯創(chuàng)和廣達(dá)電腦。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要,2011年甲公司欲收購德國電子廠商乙公司。乙公司近年來發(fā)生財(cái)務(wù)困難,已嚴(yán)重資不抵債。為使收購成功,甲公司有意以承擔(dān)債務(wù)方式將其并購,以搶占德國市場。德國是歐洲最大個(gè)人電腦市場。要求:(1)簡述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型,根據(jù)資料一判斷甲公司的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型;(2)根據(jù)資料一對(duì)我國房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行五力模型分析,并簡述五力模型的局限性;(3)根據(jù)資料一分析甲公司采取的總體戰(zhàn)略類型,并說明采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及可能面臨的風(fēng)險(xiǎn);(4)根據(jù)資料二,判斷從戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇來看,甲公司的此次變革屬于哪種變革?并作出簡要評(píng)價(jià);(5)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,根據(jù)資料二說明甲公司采取了哪些發(fā)展戰(zhàn)略的途徑。
3.問答題

綜合題:資料一:D牌啤酒成功地在中國兩部一個(gè)擁有200萬人口的A市經(jīng)營多年,不僅存該市取得了90%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷,而且在全省的市場占有率也達(dá)到了70%以上,成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。但是D牌啤酒作為一個(gè)老的國有企業(yè)在營銷人才和方法上都存在一定的問題;公司多年來產(chǎn)銷的啤酒種類變化很小。然而,在2008年上半年距離A市很近的原規(guī)模很小的乙牌啤酒公司引入了境外投資者,之后立刻花近億元的資金搞技改,還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量,并投入巨額資金進(jìn)行廣告和促銷,迅速搶占了D牌啤酒的部分市場。
資料二:面對(duì)競爭,D牌啤酒在檢討失利的同時(shí),決定作兩個(gè)方面的調(diào)整:(1)通過開發(fā)新的啤酒品種存省內(nèi)與乙牌啤酒公司進(jìn)行競爭;
(2)利用公司閑置的現(xiàn)金收購甲飲料公司,甲飲料公司成立時(shí)間不是很久,擁有很好的銷售渠道和產(chǎn)品,公司原有投資者出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難急需轉(zhuǎn)讓公司,D牌啤酒通過協(xié)商購買了甲飲料公司的全部股權(quán)。D牌啤酒收購甲飲料公司后利用該飲料公司的銷售渠道很好地拓寬了其啤酒的銷售渠道,在競爭中打敗了乙牌啤酒公司,最終乙牌啤酒因前期投入資金過大,經(jīng)營難以維系而宣告破產(chǎn)。資料三:D牌啤酒收購甲飲料公司一年后,根據(jù)公司財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì),公司飲料業(yè)務(wù)的投資報(bào)酬率要遠(yuǎn)高于資金成本,銷售增長率也超過了可持續(xù)增長率。公司估計(jì)銷售增長率超過可持續(xù)增長率的狀況會(huì)在比較長的時(shí)間內(nèi)存在。
要求:(1)根據(jù)D牌啤酒公司與甲飲料公司所處的產(chǎn)業(yè),指出該并購屬于何種并購形式;
(2)根據(jù)資料,運(yùn)用SWOT分析法,分析D牌啤酒公司面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境;
(3)根據(jù)資料二,分析D牌啤酒采用的具體總體戰(zhàn)略有哪些?
(4)根據(jù)資料三,確定該公司飲料業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造和現(xiàn)金余缺狀況,并分析該企業(yè)應(yīng)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

4.問答題綜合題:資料一:W公司是國際著名的大型零售企業(yè)之一。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來,W公司以其驕人的銷售業(yè)績,在世界500強(qiáng)企業(yè)的排名榜上,走出了一條通往巔峰的穩(wěn)健上升曲線。目前,在信息化建設(shè)上走在了零售業(yè)前沿的W公司,采用了視頻會(huì)議系統(tǒng),以解決各地相關(guān)員工趕往某地進(jìn)行會(huì)議,花費(fèi)高昂的差旅費(fèi)的問題。在信息技術(shù)的支持下,W公司能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是W公司取得成功的充分條件,但它卻是W公司成功的必要條件??梢哉f,所有的成功都是建立在W公司利用信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的。資料二:W公司公司風(fēng)險(xiǎn)管理的一道防線是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門兩層系統(tǒng)。W公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職能主要是確保企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理落到實(shí)處,并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控,具體包括:協(xié)助管理層決定公司的風(fēng)險(xiǎn)取向;負(fù)責(zé)建立和維護(hù)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度并制定風(fēng)險(xiǎn)管理政策和策略;在公司內(nèi)部建立起具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化等。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門主要是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司各業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的工作,具體包括:對(duì)各單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合式管理;協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行內(nèi)控的自我評(píng)估和管理,對(duì)財(cái)務(wù)和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析等。根據(jù)上述資料,回答下列問題:(1)簡述利用信息系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部控制需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn);(2)列舉企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系主要包括哪些內(nèi)容,指出資料二中W公司所涉及的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系內(nèi)容,并簡述風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的職責(zé)。

最新試題

下列各項(xiàng)中,關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的說法中不正確的是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

針對(duì)凱樂眼鏡實(shí)施的“崇尚”戰(zhàn)略,簡要分析可能面臨的阻礙。

題型:問答題

加拿大COCO報(bào)告(1995)認(rèn)為:“控制”是一個(gè)組織中支持該組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)諸要素的集合體,實(shí)質(zhì)上就是“內(nèi)部控制”,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理是控制的關(guān)鍵要素。該觀點(diǎn)闡述了內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系是()。

題型:單項(xiàng)選擇題

針對(duì)凱樂眼鏡可能遇到的利益相關(guān)者帶來的影響,簡要分析企業(yè)內(nèi)外部可能存在的利益相關(guān)者及其利益要求,并簡要分析企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源。

題型:問答題

從沃爾瑪以顧客為上帝的服務(wù)中,可以看出沃爾瑪評(píng)價(jià)核心能力的基準(zhǔn)分析類型是什么,除此之外,請(qǐng)幫助沃爾瑪至少列舉其他兩種基準(zhǔn)分析類型并簡要進(jìn)行分析。

題型:問答題

根據(jù)以上資料,判斷松下采取的組織結(jié)構(gòu)類型,并簡述其優(yōu)缺點(diǎn)。

題型:問答題

下列選項(xiàng)中,屬于分銷策略要考慮的變量的是()。

題型:多項(xiàng)選擇題

下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的步驟的有()。

題型:多項(xiàng)選擇題

簡要說明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類,并判斷凱樂公司此次變革的時(shí)機(jī),以及可能選擇的模式。

題型:問答題

下列關(guān)于公司治理基本原則的說法中,正確的有()

題型:多項(xiàng)選擇題