問答題

綜合題:資料一:2010年3月5日,光明食品集團(tuán)公司在上海宣布,已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國健安喜(GNC)公司簽署諒解備忘錄,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,通過合資企業(yè)健安喜(中國)共同進(jìn)軍中國保健品市場。光明食品集團(tuán)是中國最大的大型國有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一,2009年銷售規(guī)模逾700億。資料二:促成合作的重要契機(jī)在于,中國保健品市場目前仍然未全面對(duì)外資開放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)》規(guī)定,設(shè)立超過30家分店、銷售來自多個(gè)供應(yīng)商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等,這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產(chǎn)品線非常豐富,涉及到體重控制類、運(yùn)動(dòng)類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品,在美國也擁有超過6000家的銷售點(diǎn),但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露,雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是,光明食品在中國擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉,雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場投放,雙方合資的銷售平臺(tái)健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌,發(fā)掘潛在的零售和分銷市場機(jī)會(huì),并在條件成熟時(shí)實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。資料三:光明食品集團(tuán)董事長王宗南強(qiáng)調(diào),“作為一個(gè)以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán),光明食品集團(tuán)多年來致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈,形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局,從而向消費(fèi)者提供安全美味的產(chǎn)品。現(xiàn)階段根據(jù)國家‘走出去’的戰(zhàn)略,我們正不斷推進(jìn)國際化進(jìn)程,走出本土市場,集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來加強(qiáng)光明在其他國際市場的影響力,讓所有向往健康生活的消費(fèi)者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品。”據(jù)有關(guān)資料顯示,歐美國家的消費(fèi)者平均用于保健品方面的花費(fèi)占其總支出的25%以上,而我國只有0.07%。這表明,保健品市場潛力巨大,以目前全球保健品占整個(gè)食品銷售的5%來推算,我國保健品消費(fèi)還將大幅增長。
要求:(1)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑;
(2)根據(jù)資料一,分析光明食品集團(tuán)公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑:
(3)根據(jù)資料二,分別運(yùn)用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)》相關(guān)規(guī)定的影響;
(4)根據(jù)資料三,分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點(diǎn)和可能帶來的風(fēng)險(xiǎn):
(5)簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型、含義及其特點(diǎn)。


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1.問答題

綜合題:近年來,越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象,逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代,沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式,它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名闖遐邇的跨國公司,他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知,企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念,二者是辯證統(tǒng)一的。“動(dòng)態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的,“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否,不僅要看企業(yè)的類別,領(lǐng)導(dǎo)的決心,更要看員工思想的轉(zhuǎn)變,因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的,只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可,并在他們身上得以體現(xiàn),才能成為一個(gè)有機(jī)的整體,才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個(gè)企業(yè),可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用,這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神。“小天鵝”在兼并重組的過程中注重文化重組,不斷探索,逐步熟悉,并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略,把握時(shí)機(jī),出奇制勝,創(chuàng)造雙贏。“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色,這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進(jìn)行的,不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為,更有豐富的文化內(nèi)涵。武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一,但由于經(jīng)營不善,成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考,主動(dòng)找出路,謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。“小天鵝”想壯大,“荷花”想發(fā)展,雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn),產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的,所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn):“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道:只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng),進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量,這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn),他們對(duì)“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試,讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn),讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題,自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場,一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白:“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作,依法治廠。“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭,聽取用戶反映,并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核,可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化:末日理念。倘若有一天,“荷花”沒有了“小天鵝”對(duì)雙缸機(jī)的訂單,“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制,“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同,只有區(qū)分市場,避免沖突,才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突,同室操戈,勢(shì)必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言,讓出部分國內(nèi)市場,此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?,為以后更大的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
要求:根據(jù)案例資料回答以下問題。(1)簡述公司總體戰(zhàn)略的類型;
(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?
(3)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,“小天鵝”尋求的發(fā)展戰(zhàn)略途徑?
(4)簡述并購的主要?jiǎng)訖C(jī);
(5)按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)以及按被并購方對(duì)并購所持態(tài)度不同來劃分,“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?
(6)簡述評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。