下列關(guān)于H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）的表述中，正確的有（）。

甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤(rùn)下降，2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除一些不必要的費(fèi)用。要求：（1）編制預(yù)算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)；（2）請(qǐng)結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？

馬格納國(guó)際公司（以下簡(jiǎn)稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動(dòng)。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991年1月份，馬格納的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；（2）簡(jiǎn)述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）馬格納并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。請(qǐng)闡述理由。

下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡作用的有（）。

企業(yè)外部利益相關(guān)者主要包括（）。

丁公司是一家民營(yíng)單位，準(zhǔn)備對(duì)2011年度的業(yè)績(jī)情況做新的預(yù)算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預(yù)算時(shí)，使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，于是完成了2011年的業(yè)績(jī)預(yù)算。對(duì)于這樣的預(yù)算方法，其存在的主要缺點(diǎn)包括（）。

甲集團(tuán)以往效益一直不錯(cuò)，目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場(chǎng)，以適應(yīng)新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團(tuán)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)包括（）。

企業(yè)外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會(huì)責(zé)任，下列屬于該責(zé)任的有（）。

下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有（）。

預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng)，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。