問答題華日公司是一家民營高科技企業(yè)，專門研發(fā)、生產和銷售戶外LED屏幕。經過多年的發(fā)展，公司產品在本省占有率達到40%，控股子公司有8個，總經理由職業(yè)經理人擔任。公司的實際控制人孫某深感內部控制制度的建立健全對公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產采取了雙重保管的保管制度（即必須兩人同時出現才能取得某些資產）。公司有一套完備的員工業(yè)績評價體系，并將考評結果作為確定員工薪酬以及晉升、評優(yōu)的依據。華日公司除建立以上制度外，在日常經營過程中還建立了如下制度：（1）為了加強資金管理，公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財務總監(jiān)審批，單筆資金使用在20萬元以上的，由總經理審批。（2）出納人員李某負責根據資金收付憑證登記日記賬，會計錢某根據相關憑證登記有關明細賬和總賬。（3）公司建立了完善的采購制度，采購需求方提出申請，由相關權限部門或個人進行審批。對預算內的采購，嚴格按預算執(zhí)行進度辦理手續(xù)；對于超預算的采購申請，在辦理請購手續(xù)后，報相關權限部門或個人審批。要求：（1）簡述華日公司上述制度涉及的控制活動；（2）結合《企業(yè)內部控制應用指引》，簡要分析華日公司制度建設中存在的內部控制缺陷和相關的應對措施。

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1.問答題東海房地產公司創(chuàng)立于2001年，總部位于南方甲省。公司成立之初，創(chuàng)始人張總認為，雖然房地產業(yè)屬于高風險行業(yè)，在中國經濟快速增長的背景下，中國房地產業(yè)未來會步入一個較長的黃金發(fā)展期。因此，張總決定借中國房地產業(yè)大力發(fā)展之勢，力爭3年內銷售額達到30億元、6年內達到100億元，成為甲省的房地產業(yè)龍頭老大。張總判斷，未來房價、地價都會大幅上漲，所以公司快速、高價拿地，四處出擊。公司自有資金不足5億元，剩余資金全部由銀行貸款解決，負債率偏高。為了緩解快速發(fā)展帶來的現金流壓力，公司從拿地到銷售回款的時間間隔短，僅為幾個月，而且拿到銷售回款，再去購買土地，進入下一循環(huán)。截至2005年，公司年銷售增長率為100%，可持續(xù)增長率為40%，年資本回報率為12%，資本成本為8%。2006年后，公司決定大舉進入外省二線城市，新建多家外省的子公司。東海公司單純追求快速增長，導致房屋質量存在不少瑕疵，并經常延期交房。這促使公司銷售回款急劇下滑、現金流緊張。公司在對外省急劇擴張中，組織結構設計存在嚴重問題，很多子公司失控，出現總公司對其年度財務預決算不知情、大額資金被挪用、重大違規(guī)擔保、不經總公司批準隨意處置主要資產等現象。2006年以來公司年銷售增長率大幅下降為35%，可持續(xù)增長率下降為15%，年資本回報率下降為5%，資本成本上升為13%。公司在2011年陷入了財務危機。要求：（1）簡要分析東海公司經營風險和財務風險的搭配情況及相關建議。（2）簡要分析2006年前和2006年后東海公司的業(yè)務在財務戰(zhàn)略矩陣中所屬的象限及財務狀況，并說明各自可采取的應對措施。（3）結合《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織架構》，簡述東海公司解決子公司失控應采取的措施。
2.問答題某空調制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100%。但是公司的領導意識到國內空調業(yè)的競爭日益激烈，產業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現在比較落后的經營方式和管理機制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領導開始進行變革。變革一開始，公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領導要求設計一整套科學的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進行得非常順利。要求：（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（2）簡述戰(zhàn)略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質。（3）簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類。（4）簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。
3.問答題生意火紅的火鍋連鎖店海底撈，繼2012年在新加坡開設首家海外分店之后，又于2013年9月在美國洛杉磯阿卡迪亞開設首家美國分店。在中國，海底撈就是憑借它對顧客無微不至、個性化的服務而在中國眾多餐飲同行中獨樹一幟，由一家四川本地小規(guī)模火鍋店發(fā)展成遍布全國各地的火鍋連鎖店。在美國市場，百勝餐飲在收購了火鍋連鎖店小肥羊之后，已經在美國開了12家門店，加上阿卡迪亞50%人口都是亞裔，可以說，海底撈在美國已經有了一定的顧客基礎，不會遇到毫無顧客基礎的風險。而且，海底撈的CEO張勇表示，美國人最棒的就是他們有極強的好奇心。海底撈可以憑借其特色服務和在中國的名聲吸引到美國顧客的眼球和好奇心。雖然海底撈有豐富的市場擴張經驗，但是由于中美之間的巨大差異，海底撈進軍美國還是會遇到不少挑戰(zhàn)。首先是美國的高成本，包括餐飲人力成本、原材料進口等，高額的人力成本對于海底撈這樣以服務為先的企業(yè)顯得尤為突出。此外，海底撈還會面臨中美各方面的差異，但他們似乎已經做好調整的準備。在菜式設置方面，海底撈媒體負責人陶依婷表示，海底撈在美國的直營店將在經營思路上有所創(chuàng)新，雖然依舊主營火鍋，但菜品設置上將重新定位，包括取消一些北美消費者不能接受的器官類肉制品、改變鍋底口味等。在用餐方式方面，CEO張勇說，他將向美國客戶提供單人使用的鍋，而不是中國人使用的大鍋，因為西方人用餐更加注重用餐者的個性化選擇和衛(wèi)生安全。特色服務也未必都能保留，在餐廳做美甲就不太可能得到美國食品安全監(jiān)管機構的批準。海外員工的招聘與培訓也是一大挑戰(zhàn)。同時，海底撈沿用在中國市場對互聯網的運用，計劃設計配有兩塊巨大純平顯示器的私人網絡用餐包房。這種包房專為商務人士所設，顧客可以一邊吃火鍋一邊Skype聊天，通過這種方式顧客可以跨地域進行商務會議。然而，海底撈還需要考慮一個根本差異。海底撈以“顧客至上”為宗旨并以其備受歡迎，然而，歐美餐飲業(yè)更講究服務適中，美國人更注重個人隱私和社交距離，因此，海底撈服務員一邊幫顧客撈取食物一邊和顧客閑話家常，用餐過程中不斷換熱毛巾、添飲料這些在國人看來貼心細心的服務，也許在美國人看來會過于熱情，也就是說，特色服務在美國市場未必適用。最后還有一個價格定位的問題。海底撈把在美國市場的人均消費定在40-50美元，主打中高端市場。而在海外80%以上的一般中式餐飲消費者是華人，人均消費大概在20-30美元，主打中低端市場。因此，消費價格的差距也是一個至關重要的考驗。要求：（1）簡要說明企業(yè)國際化經營所面對的外部環(huán)境的顯著特征，分析海底撈在美國開設首家分店所面對的外部環(huán)境的顯著特征。（2）簡述企業(yè)進入國外市場的主要模式，分析海底撈進入美國市場所采用的進入方式及其優(yōu)缺點。（3）簡述新興市場本土企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型及其內涵，分析海底撈進入美國市場所采用的戰(zhàn)略類型及理由。
4.問答題豐達公司主要生產個人計算機、筆記本電腦以及包括打印機、掃描儀在內的電腦外圍設備。豐達公司已經有多年生產計算機產品的歷史，在境內外設有數個生產基地。由于所有產品都需要用特制的包裝箱進行包裝，因此豐達公司于數年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產產品包裝箱。近年來，豐達公司希望增加生產環(huán)節(jié)的靈活性。經董事會決策，生產靈活性的第一步是實施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產外包給東南亞某國的公司，其余的特制包裝箱生產繼續(xù)由連輝公司生產，既過渡性地實施生產靈活性策略，也可以防止出現包裝箱供應中斷而影響生產，為今后實施長期策略做好鋪墊。豐達公司產品出口至美國、歐盟等海外市場，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出口收入約占豐達公司全部收入的25%。豐達公司同時亦在美國、歐盟等國家采購原材料，進口原材料約占全部生產成本的40%。要求：（1）根據《企業(yè)內部控制應用指引第13號-業(yè)務外包》的要求，結合豐達公司包裝箱外包策略，描述豐達公司的外包業(yè)務風險并對豐達的外包業(yè)務內部控制措施提出建議。（2）豐達公司針對進出口業(yè)務面臨的匯率風險，擬采用外匯期貨或外匯期權的方式來應對。簡述衍生產品的特點以及運用衍生產品進行風險管理需滿足的條件。
5.問答題案例分析題：資料一東富汽車股份有限公司（以下簡稱東富汽車或公司）是由東富汽車工業(yè)（集團）總公司（以下簡稱東富集團）獨家發(fā)起設立的一家以整車制造為主的A股上市公司。作為全國汽車制造產業(yè)的龍頭企業(yè)，經過長年發(fā)展，東富汽車國內整車產銷的規(guī)模優(yōu)勢持續(xù)擴大，國內市場占有率始終保持領先，在業(yè)內的知名度高、聲譽較好。東富汽車擁有國內較大的整車產品銷售與服務網絡，以及動力總成、汽車電子、底盤等與整車開發(fā)密切相關的關鍵零部件體系和汽車金融業(yè)務對整車業(yè)務的支持。東富汽車的技術創(chuàng)新能力對公司產品開發(fā)和產銷量大幅攀升起到了重要的支撐作用，擁有諸多專利權和科研成果，包括率先研制新能源汽車而獲得的技術成果等。公司已初步構建了自主品牌全球研發(fā)體系框架，從事科技活動的人員超過20%，其中研究與試驗開發(fā)人員占從事科技活動人員的比例接近60%，本土的研發(fā)實力不斷壯大。然而業(yè)務迅速拓展所需人才資源的不足以及資金短缺等問題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。對于汽車產業(yè)的發(fā)展，國家政策總體上采取鼓勵支持的態(tài)度。隨著我國宏觀經濟總體回升向好、居民購買力的提高以及我國城鎮(zhèn)化的加快推進促使三、四線城市經濟快速發(fā)展，為汽車產業(yè)提供了有利的市場機遇，使得我國汽車市場持續(xù)保持較快增長。但是受國內汽車市場高速增長的影響，很多國內汽車企業(yè)都在進一步擴充產能，可能導致產能過剩而引發(fā)價格戰(zhàn)；跨國汽車公司也紛紛將中國市場視為其全球市場的核心地區(qū)，不斷加大投入力度，新品投放數量增加迅速，這些都將加速產業(yè)競爭的白熱化。與此同時，隨著國內各大城市交通擁堵狀況日趨嚴重、部分城市停車費的上漲、石油價格的高企以及環(huán)保意識的加強，汽車使用環(huán)境將進一步緊張，使用成本或將逐漸提高，加之勞動力成本不斷上升，制約汽車產業(yè)發(fā)展的因素不斷顯現。為此，國家鼓勵汽車產業(yè)自主創(chuàng)新和并購重組，并要求積極調整產業(yè)結構，加快推廣節(jié)能與新能源汽車。由于新能源汽車已在海外市場發(fā)展多年且收效顯著，其未來實現規(guī)模化發(fā)展已成為業(yè)內普遍共識。為了帶動中國新能源汽車產業(yè)的發(fā)展，國家出臺有關汽車排放和燃油消耗的法規(guī)逐步趨于嚴苛。資料二2011年底，東富汽車董事會下設的戰(zhàn)略委員會制定了未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：（1）自主品牌營銷戰(zhàn)略：加大三、四線城市等國內細分市場的營銷力度及渠道布局；穩(wěn)步實施自主品牌產品“走出去”戰(zhàn)略，積極開拓以東南亞為主的海外市場，全力拓展自主品牌整車銷量規(guī)模，進一步提升自主品牌形象。（2）差異化產品戰(zhàn)略：緊密跟蹤市場形勢，針對消費者需求個性化、年輕化的趨勢，利用技術創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢，加快市場響應速度，縮短新車型的推出速度，進一步充實產品系列，滿足不同消費層次的需求。（3）國際化并購戰(zhàn)略：通過并購方式收購海外同行企業(yè)，旨在引入國際優(yōu)質資源和領先技術，推動公司實現跨越式發(fā)展。（4）產業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略：零部件、服務貿易、汽車金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略，形成以整車制造為中心，涵蓋上游的汽車研發(fā)、零部件和下游的汽車商貿服務、汽車金融、汽車物流等完整的產業(yè)鏈，不斷加大資源整合力度，推動產業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，彰顯高附加值的協(xié)同效應。（5）新能源汽車戰(zhàn)略：通過積極整合和獲取新能源汽車關鍵技術和核心資源，以混合動力汽車作為現階段產業(yè)化目標，努力探索商業(yè)應用模式，扎實做好基礎設施以及市場營銷渠道等配套建設。資料三鳳凰汽車集團公司（以下簡稱鳳凰集團）是全球最大的汽車公司之一，在全球40多個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務。PhoenixChina公司作為鳳凰集團在中國的投資實體，主要在中國經營進口、生產和銷售鳳凰集團旗下所有汽車品牌的系列產品。鳳凰集團是東富汽車在中國境內汽車研發(fā)、制造及銷售領域的重要合作伙伴，雙方合作基礎扎實、成果顯著。早在1990年初，東富汽車就與鳳凰集團簽署了技術交流以及合作研究開發(fā)協(xié)議，雙方在互相信任的基礎上，充分利用各自優(yōu)勢共同研發(fā)，相互交流技術資料，分享科研成果；自2001起雙方共同出資組建合資公司PhoenixChina公司，投資比例各占50%。雙方通過共同經營PhoenixChina公司以滿足中國市場的需求，并在此基礎上攜手拓展亞太市場。2013年末，為了實施國際化戰(zhàn)略，東富汽車董事會決定擬以現金收購鳳凰集團持有的PhoenixChina公司1%股權。經多次友好協(xié)商，東富汽車與鳳凰集團于2014年初簽署了《股權轉讓協(xié)議》，并約定收購PhoenixChina公司1%股權的對價為8190萬美元，按照匯率測算約合5億元人民幣。上述交易如能完成，東富汽車對PhoenixChina公司的持股比例將由原50%上升至51%，并可在PhoenixChina公司董事會增補一名董事。增補后，東富汽車和風凰集團在PhoenixChina公司董事會中擁有的席位由原來的5：5變更為6：5，東富汽車最終可取得PhoenixChina公司的控制權。要求：（1）簡要說明SWOT分析結果與企業(yè)下一步采取的戰(zhàn)略類型之間的關系，并根據資料一，運用SWOT分析方法評估東富汽車的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。（2）根據資料二，指出東富汽車戰(zhàn)略委員會制定的五個發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的何種細分戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由（如戰(zhàn)略類型可進一步細分，應將其細分）。（3）列舉實現發(fā)展戰(zhàn)略的三種主要途徑。根據資料三，指出東富汽車增持PhoenixChina公司1%股權交易行為所選擇的途徑類型，并簡要說明其動因。指出本次增持前東富汽車實施發(fā)展戰(zhàn)略選擇的途徑類型（如類型可進一步細分，應將其細分），并簡要說明類型之間的區(qū)別。（4）選擇適當的進入時機在新興產業(yè)中特別重要。新能源汽車產業(yè)屬于新興產業(yè)，簡要分析東富汽車進軍新能源汽車產業(yè)時機選擇上應該考慮的因素。

最新試題

下列關于資金管理活動的說法中，錯誤的是（）。

題型：單項選擇題

某企業(yè)打算在A市興建一座大橋，但這個項目的不確定性因素很多，如項目總投資、銀行貸款利率、過橋費收入。于是將這三個因素作為分析對象，分析每一個因素的變化對本大橋內部收益率的影響。該種方法是（）。

題型：單項選擇題

面臨風險企業(yè)可以采取多種不同的措施進行管理，下列屬于采用風險規(guī)避的有（）。

題型：多項選擇題

根據資料可以看出，沃爾瑪致力于成本控制和服務，從而提高核心能力，核心能力的關鍵測試包括哪些？

題型：問答題

分析甲公司采取的公司戰(zhàn)略類型，并簡述其優(yōu)缺點。

題型：問答題

承樂公司在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素發(fā)生了重大的變化，又多與企業(yè)現有的文化很不一致，則下列說法正確的是（）。

題型：單項選擇題

天津亞億實業(yè)有限公司是國內第一家開發(fā)羊奶制品并率先投放市場的專業(yè)羊乳制品生產企業(yè)，產品的主打品牌為“美可高特”系列，引進國際先進的除膻工藝徹底去除了羊奶中的膻味，同時不降低羊奶的營養(yǎng)成份，其核心技術是獨一無二的。該資料說明亞億實業(yè)擁有的無形資源是（）。

題型：多項選擇題

根據以上資料，判斷松下采取的組織結構類型，并簡述其優(yōu)缺點。

題型：問答題

下列關于研發(fā)技術獲取途徑選擇的依據的說法中，正確的是（）。

題型：多項選擇題

分析甲公司面對的風險種類。

題型：問答題