單項選擇題會員制組織目前在中國統(tǒng)稱為（）。

A.基金會
B.志愿者組織
C.社團
D.公益性組織


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2.單項選擇題把戰(zhàn)略評估劃分為自我評估和外部評估是依據(jù)（）。

A.評估的時間
B.評估的對象
C.評估的過程
D.評估的主體

3.問答題教師保險與養(yǎng)老協(xié)會—高校退休基金會（簡稱TIAA—CREF）是美國的一家全國性退休金系統(tǒng)，服務對象是高校教授。1986年，其會員組織達3950家，賬戶持有者達89萬人，資產(chǎn)總額520億美元。雖然已有如此規(guī)模，但它在經(jīng)營管理上存在著問題。一方面，基金會的員工身處被遺忘的角落，即便埋頭苦干也不為人看重，另一方面，在賬戶持有者眼里，基金會的規(guī)則過于死板，從不及時針對客戶需要進行調(diào)整。TIAA-CREF面臨著改革的巨大壓力，它必須尋找到一位合格的領導者，徹底改造這個龐大的組織，“把這家大機構帶入21世紀”。經(jīng)過專門負責尋找新總裁的工作組的搜尋和篩選，1986年12月，這家當時世界上最大的非政府性退休墓金會決定把第一把交持授予克里弗頓•沃頓。1987年2月1日，沃頓正式上任。人們盼望沃頓能在上任之后盡快宣布他的領導方案，沃頓為此面臨著巨大的壓力。然而，他認為，不聽取大家的意見就確定一項計劃是錯誤的。沃頓傾聽著從各個角落傳來的聲音，接觸各個方面，與批評者見面。在聽取了足足3個月的意見之后，沃頓突然決定要開始實施方案。他組建了一個工作組，專門對付和解決難題，這是一個特別委托人聯(lián)合委員會，它的職責是重審一系列“白皮書”中所闡明的必要改動，他本人任該委員會主席。沃頓還對整個機構進行了改組，這一系列的調(diào)整使得基金會更加突出了對客戶的責任。沃頓設立了兩個流動性質(zhì)的職位給那些鋒芒畢露的年輕人，以便他們能與自己密切合作。這種為期8個月的流動職位既為當選者提供了寬廣的發(fā)展機會和豐富的工作經(jīng)驗，同時也有利于在整個組織中培養(yǎng)出真正懂得高層管理和董事會事務的人員；他成立了三個新的工作小組指導企業(yè)的工作；他還打破了傳統(tǒng)的部門劃分，把數(shù)據(jù)處理部和金融服務部分為4個責任中心：收入投資部、證券投資部、養(yǎng)老金服務部和保險部，授予各部門更廣泛的自主權和資源，同時也相應地賦予其更多的責任；他建立了以客戶為中心的經(jīng)濟補償制度，他還專門成立了一個信訪員的職位，充分代表顧客的利益，傳達顧客的呼聲……現(xiàn)在，全基金會幾千名職員每當接聽電話時，總能熱情地送上一句：“TIAA-CREF，熱誠為您服務?！痹谝院蟮膸啄昀铮诸D又創(chuàng)設了債券基金、被動式股票基金、社會選擇基金等多種投資選擇，引入了人們盼望已久的轉賬制度，引入了面向投保人的季度匯報制度，還為高校行政人員和退休顧客增加了咨詢業(yè)務。他甚至增設了一個研究開發(fā)部，專門向市場推出新產(chǎn)品。他主動消除TIAA-CREF對行業(yè)的壟斷，把客戶介紹到能提供更適合他們的服務的競爭者那里。沃頓把基金會固執(zhí)而又神圣不可侵犯的條條框框都打破了。他堅定不移地推進機構改革，展示意志和決心。1993年，沃頓離開TIAA-CREF時，它已經(jīng)相當現(xiàn)代化了，到1997年，TIAA-CREF的成員基拙已達200萬，資產(chǎn)基礎達到2000億美元?？死锔ヮD•沃頓，以其非凡的魅力和才干，將全美最大的退休基金會從看不見的革命的幕后推向了前臺，他建立了不斷重組的機制，而且這一機制還在不斷地延續(xù)下去。沃頓在對TIAA-CREF改組過程中施展了什么樣的領導風格與技巧？
4.問答題教師保險與養(yǎng)老協(xié)會—高校退休基金會（簡稱TIAA—CREF）是美國的一家全國性退休金系統(tǒng)，服務對象是高校教授。1986年，其會員組織達3950家，賬戶持有者達89萬人，資產(chǎn)總額520億美元。雖然已有如此規(guī)模，但它在經(jīng)營管理上存在著問題。一方面，基金會的員工身處被遺忘的角落，即便埋頭苦干也不為人看重，另一方面，在賬戶持有者眼里，基金會的規(guī)則過于死板，從不及時針對客戶需要進行調(diào)整。TIAA-CREF面臨著改革的巨大壓力，它必須尋找到一位合格的領導者，徹底改造這個龐大的組織，“把這家大機構帶入21世紀”。經(jīng)過專門負責尋找新總裁的工作組的搜尋和篩選，1986年12月，這家當時世界上最大的非政府性退休墓金會決定把第一把交持授予克里弗頓•沃頓。1987年2月1日，沃頓正式上任。人們盼望沃頓能在上任之后盡快宣布他的領導方案，沃頓為此面臨著巨大的壓力。然而，他認為，不聽取大家的意見就確定一項計劃是錯誤的。沃頓傾聽著從各個角落傳來的聲音，接觸各個方面，與批評者見面。在聽取了足足3個月的意見之后，沃頓突然決定要開始實施方案。他組建了一個工作組，專門對付和解決難題，這是一個特別委托人聯(lián)合委員會，它的職責是重審一系列“白皮書”中所闡明的必要改動，他本人任該委員會主席。沃頓還對整個機構進行了改組，這一系列的調(diào)整使得基金會更加突出了對客戶的責任。沃頓設立了兩個流動性質(zhì)的職位給那些鋒芒畢露的年輕人，以便他們能與自己密切合作。這種為期8個月的流動職位既為當選者提供了寬廣的發(fā)展機會和豐富的工作經(jīng)驗，同時也有利于在整個組織中培養(yǎng)出真正懂得高層管理和董事會事務的人員；他成立了三個新的工作小組指導企業(yè)的工作；他還打破了傳統(tǒng)的部門劃分，把數(shù)據(jù)處理部和金融服務部分為4個責任中心：收入投資部、證券投資部、養(yǎng)老金服務部和保險部，授予各部門更廣泛的自主權和資源，同時也相應地賦予其更多的責任；他建立了以客戶為中心的經(jīng)濟補償制度，他還專門成立了一個信訪員的職位，充分代表顧客的利益，傳達顧客的呼聲……現(xiàn)在，全基金會幾千名職員每當接聽電話時，總能熱情地送上一句：“TIAA-CREF，熱誠為您服務。”在以后的幾年里，沃頓又創(chuàng)設了債券基金、被動式股票基金、社會選擇基金等多種投資選擇，引入了人們盼望已久的轉賬制度，引入了面向投保人的季度匯報制度，還為高校行政人員和退休顧客增加了咨詢業(yè)務。他甚至增設了一個研究開發(fā)部，專門向市場推出新產(chǎn)品。他主動消除TIAA-CREF對行業(yè)的壟斷，把客戶介紹到能提供更適合他們的服務的競爭者那里。沃頓把基金會固執(zhí)而又神圣不可侵犯的條條框框都打破了。他堅定不移地推進機構改革，展示意志和決心。1993年，沃頓離開TIAA-CREF時，它已經(jīng)相當現(xiàn)代化了，到1997年，TIAA-CREF的成員基拙已達200萬，資產(chǎn)基礎達到2000億美元?？死锔ヮD•沃頓，以其非凡的魅力和才干，將全美最大的退休基金會從看不見的革命的幕后推向了前臺，他建立了不斷重組的機制，而且這一機制還在不斷地延續(xù)下去。在本案例中，沃頓具備哪些以及如何具備在大型復雜化的組織內(nèi)實施系統(tǒng)領導的獨特才干？
5.問答題

威爾森女士（Letitia Wilson）曾是十年前創(chuàng)立推行鄰近社區(qū)課程學習中心負責人，協(xié)助附近有閱讀陣礙小朋友的課后輔導。威爾森具有圖書館管理及基礎教育碩士學位，自她的小孩高中畢業(yè)后，她就決定對附近有閱讀困難的小孩提供協(xié)助，從她教書的經(jīng)驗中，她很快就了解到這些小孩其實發(fā)音就有問題，他們的共同特征都是無法辨認文字。“有些人會顛倒字母，有些人經(jīng)過數(shù)堂課后仍無法記憶單字，有些即使會發(fā)音但亦無法了解單字的意義，而這些小孩的智力皆屬正?；蚋哂谄骄陨?。威爾森學習中心對有閱讀隙礙孩童之訓練早在“閱讀困難”（dyslexia）和“學習障礙”（learning disabled）名詞流行前就開始了。她增聘了當?shù)卮髮W畢業(yè)的專業(yè)人員來任教，在路德教會教堂的地下室成立了目前的課后訓練課程。為求學習中心的永續(xù)發(fā)展，威爾森建立了以下模式“邀請在學習中心學習成果優(yōu)良的學生家長，參與宣傳學習中心訓練成效，這些學生家長皆對這個課程的成果大力推薦，因此，募款義工委員會成立，募款基金持續(xù)增加，也隨之讓這個課程更加地擴大。目前這個學習中心已有超過50萬美元的營業(yè)預算，地區(qū)上的名望與日俱增，但也因此而產(chǎn)生了無法預期問題，如：有些學習困難的小孩都進了公立學校、教室內(nèi)使用之電腦設備需求和學生學習記錄的保存、不甘愿維持低薪工作的員工等。在當?shù)貓蠹埳仙踔翀髮дf這間訓練中心有23萬美元的積欠款項，預期最晚將于學年結束前倒閉。

分析威爾森學習中心面臨倒閉的可能原因。