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單項(xiàng)選擇題在我國，行業(yè)協(xié)會(huì)屬于（）。

A.運(yùn)作型組織
B.互益型組織
C.非會(huì)員制組織
D.公益型組織

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1.單項(xiàng)選擇題會(huì)員制組織目前在中國統(tǒng)稱為（）。

A.基金會(huì)
B.志愿者組織
C.社團(tuán)
D.公益性組織

2.單項(xiàng)選擇題在Ian MacMillan博士提出的四個(gè)運(yùn)用于非營利組織項(xiàng)目操作和評(píng)估中的判斷標(biāo)準(zhǔn)中，衡量組織之間提供相同服務(wù)的范圍和程度的標(biāo)準(zhǔn)是（）。

A.替代性標(biāo)準(zhǔn)
B.合適性標(biāo)準(zhǔn)
C.競爭地位標(biāo)準(zhǔn)
D.吸引力標(biāo)準(zhǔn)

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3.單項(xiàng)選擇題把戰(zhàn)略評(píng)估劃分為自我評(píng)估和外部評(píng)估是依據(jù)（）。

A.評(píng)估的時(shí)間
B.評(píng)估的對(duì)象
C.評(píng)估的過程
D.評(píng)估的主體

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4.問答題教師保險(xiǎn)與養(yǎng)老協(xié)會(huì)—高校退休基金會(huì)（簡稱TIAA—CREF）是美國的一家全國性退休金系統(tǒng)，服務(wù)對(duì)象是高校教授。1986年，其會(huì)員組織達(dá)3950家，賬戶持有者達(dá)89萬人，資產(chǎn)總額520億美元。雖然已有如此規(guī)模，但它在經(jīng)營管理上存在著問題。一方面，基金會(huì)的員工身處被遺忘的角落，即便埋頭苦干也不為人看重，另一方面，在賬戶持有者眼里，基金會(huì)的規(guī)則過于死板，從不及時(shí)針對(duì)客戶需要進(jìn)行調(diào)整。TIAA-CREF面臨著改革的巨大壓力，它必須尋找到一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者，徹底改造這個(gè)龐大的組織，“把這家大機(jī)構(gòu)帶入21世紀(jì)”。經(jīng)過專門負(fù)責(zé)尋找新總裁的工作組的搜尋和篩選，1986年12月，這家當(dāng)時(shí)世界上最大的非政府性退休墓金會(huì)決定把第一把交持授予克里弗頓•沃頓。1987年2月1日，沃頓正式上任。人們盼望沃頓能在上任之后盡快宣布他的領(lǐng)導(dǎo)方案，沃頓為此面臨著巨大的壓力。然而，他認(rèn)為，不聽取大家的意見就確定一項(xiàng)計(jì)劃是錯(cuò)誤的。沃頓傾聽著從各個(gè)角落傳來的聲音，接觸各個(gè)方面，與批評(píng)者見面。在聽取了足足3個(gè)月的意見之后，沃頓突然決定要開始實(shí)施方案。他組建了一個(gè)工作組，專門對(duì)付和解決難題，這是一個(gè)特別委托人聯(lián)合委員會(huì)，它的職責(zé)是重審一系列“白皮書”中所闡明的必要改動(dòng)，他本人任該委員會(huì)主席。沃頓還對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改組，這一系列的調(diào)整使得基金會(huì)更加突出了對(duì)客戶的責(zé)任。沃頓設(shè)立了兩個(gè)流動(dòng)性質(zhì)的職位給那些鋒芒畢露的年輕人，以便他們能與自己密切合作。這種為期8個(gè)月的流動(dòng)職位既為當(dāng)選者提供了寬廣的發(fā)展機(jī)會(huì)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也有利于在整個(gè)組織中培養(yǎng)出真正懂得高層管理和董事會(huì)事務(wù)的人員；他成立了三個(gè)新的工作小組指導(dǎo)企業(yè)的工作；他還打破了傳統(tǒng)的部門劃分，把數(shù)據(jù)處理部和金融服務(wù)部分為4個(gè)責(zé)任中心：收入投資部、證券投資部、養(yǎng)老金服務(wù)部和保險(xiǎn)部，授予各部門更廣泛的自主權(quán)和資源，同時(shí)也相應(yīng)地賦予其更多的責(zé)任；他建立了以客戶為中心的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償制度，他還專門成立了一個(gè)信訪員的職位，充分代表顧客的利益，傳達(dá)顧客的呼聲……現(xiàn)在，全基金會(huì)幾千名職員每當(dāng)接聽電話時(shí)，總能熱情地送上一句：“TIAA-CREF，熱誠為您服務(wù)?！痹谝院蟮膸啄昀?，沃頓又創(chuàng)設(shè)了債券基金、被動(dòng)式股票基金、社會(huì)選擇基金等多種投資選擇，引入了人們盼望已久的轉(zhuǎn)賬制度，引入了面向投保人的季度匯報(bào)制度，還為高校行政人員和退休顧客增加了咨詢業(yè)務(wù)。他甚至增設(shè)了一個(gè)研究開發(fā)部，專門向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品。他主動(dòng)消除TIAA-CREF對(duì)行業(yè)的壟斷，把客戶介紹到能提供更適合他們的服務(wù)的競爭者那里。沃頓把基金會(huì)固執(zhí)而又神圣不可侵犯的條條框框都打破了。他堅(jiān)定不移地推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，展示意志和決心。1993年，沃頓離開TIAA-CREF時(shí)，它已經(jīng)相當(dāng)現(xiàn)代化了，到1997年，TIAA-CREF的成員基拙已達(dá)200萬，資產(chǎn)基礎(chǔ)達(dá)到2000億美元。克里弗頓•沃頓，以其非凡的魅力和才干，將全美最大的退休基金會(huì)從看不見的革命的幕后推向了前臺(tái)，他建立了不斷重組的機(jī)制，而且這一機(jī)制還在不斷地延續(xù)下去。沃頓在對(duì)TIAA-CREF改組過程中施展了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技巧？

參考答案：（1）不怕動(dòng)蕩和挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)時(shí)勢(shì)，受命之前，TIAA-CREF是一個(gè)官僚化的基金會(huì)，員工和客戶的滿意度低，沃頓在大機(jī)構(gòu)處理...

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5.問答題教師保險(xiǎn)與養(yǎng)老協(xié)會(huì)—高校退休基金會(huì)（簡稱TIAA—CREF）是美國的一家全國性退休金系統(tǒng)，服務(wù)對(duì)象是高校教授。1986年，其會(huì)員組織達(dá)3950家，賬戶持有者達(dá)89萬人，資產(chǎn)總額520億美元。雖然已有如此規(guī)模，但它在經(jīng)營管理上存在著問題。一方面，基金會(huì)的員工身處被遺忘的角落，即便埋頭苦干也不為人看重，另一方面，在賬戶持有者眼里，基金會(huì)的規(guī)則過于死板，從不及時(shí)針對(duì)客戶需要進(jìn)行調(diào)整。TIAA-CREF面臨著改革的巨大壓力，它必須尋找到一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者，徹底改造這個(gè)龐大的組織，“把這家大機(jī)構(gòu)帶入21世紀(jì)”。經(jīng)過專門負(fù)責(zé)尋找新總裁的工作組的搜尋和篩選，1986年12月，這家當(dāng)時(shí)世界上最大的非政府性退休墓金會(huì)決定把第一把交持授予克里弗頓•沃頓。1987年2月1日，沃頓正式上任。人們盼望沃頓能在上任之后盡快宣布他的領(lǐng)導(dǎo)方案，沃頓為此面臨著巨大的壓力。然而，他認(rèn)為，不聽取大家的意見就確定一項(xiàng)計(jì)劃是錯(cuò)誤的。沃頓傾聽著從各個(gè)角落傳來的聲音，接觸各個(gè)方面，與批評(píng)者見面。在聽取了足足3個(gè)月的意見之后，沃頓突然決定要開始實(shí)施方案。他組建了一個(gè)工作組，專門對(duì)付和解決難題，這是一個(gè)特別委托人聯(lián)合委員會(huì)，它的職責(zé)是重審一系列“白皮書”中所闡明的必要改動(dòng)，他本人任該委員會(huì)主席。沃頓還對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改組，這一系列的調(diào)整使得基金會(huì)更加突出了對(duì)客戶的責(zé)任。沃頓設(shè)立了兩個(gè)流動(dòng)性質(zhì)的職位給那些鋒芒畢露的年輕人，以便他們能與自己密切合作。這種為期8個(gè)月的流動(dòng)職位既為當(dāng)選者提供了寬廣的發(fā)展機(jī)會(huì)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也有利于在整個(gè)組織中培養(yǎng)出真正懂得高層管理和董事會(huì)事務(wù)的人員；他成立了三個(gè)新的工作小組指導(dǎo)企業(yè)的工作；他還打破了傳統(tǒng)的部門劃分，把數(shù)據(jù)處理部和金融服務(wù)部分為4個(gè)責(zé)任中心：收入投資部、證券投資部、養(yǎng)老金服務(wù)部和保險(xiǎn)部，授予各部門更廣泛的自主權(quán)和資源，同時(shí)也相應(yīng)地賦予其更多的責(zé)任；他建立了以客戶為中心的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償制度，他還專門成立了一個(gè)信訪員的職位，充分代表顧客的利益，傳達(dá)顧客的呼聲……現(xiàn)在，全基金會(huì)幾千名職員每當(dāng)接聽電話時(shí)，總能熱情地送上一句：“TIAA-CREF，熱誠為您服務(wù)?！痹谝院蟮膸啄昀?，沃頓又創(chuàng)設(shè)了債券基金、被動(dòng)式股票基金、社會(huì)選擇基金等多種投資選擇，引入了人們盼望已久的轉(zhuǎn)賬制度，引入了面向投保人的季度匯報(bào)制度，還為高校行政人員和退休顧客增加了咨詢業(yè)務(wù)。他甚至增設(shè)了一個(gè)研究開發(fā)部，專門向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品。他主動(dòng)消除TIAA-CREF對(duì)行業(yè)的壟斷，把客戶介紹到能提供更適合他們的服務(wù)的競爭者那里。沃頓把基金會(huì)固執(zhí)而又神圣不可侵犯的條條框框都打破了。他堅(jiān)定不移地推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，展示意志和決心。1993年，沃頓離開TIAA-CREF時(shí)，它已經(jīng)相當(dāng)現(xiàn)代化了，到1997年，TIAA-CREF的成員基拙已達(dá)200萬，資產(chǎn)基礎(chǔ)達(dá)到2000億美元?？死锔ヮD•沃頓，以其非凡的魅力和才干，將全美最大的退休基金會(huì)從看不見的革命的幕后推向了前臺(tái)，他建立了不斷重組的機(jī)制，而且這一機(jī)制還在不斷地延續(xù)下去。在本案例中，沃頓具備哪些以及如何具備在大型復(fù)雜化的組織內(nèi)實(shí)施系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特才干？

參考答案：善于把握全局和方向；具有處理大型組織復(fù)雜關(guān)系的豐富的經(jīng)驗(yàn)；影響他人的能力和人格魅力；具有非營利組織領(lǐng)導(dǎo)人所需具備的素質(zhì)：...

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