甲公司編制銷售預算的相關資料如下：
資料一：甲公司預計每季度銷售收入中，有70％在本季度收到現(xiàn)金，30％于下一季度收到現(xiàn)金，不存在壞賬。2016年年末應收賬款余額為6000萬元。假設不考慮增值稅及其影響。
資料二：甲公司2017年的銷售預算如下表所示。

甲公司在2016年第4季度按照定期預算法編制2017年度的預算，部分資料如下：
資料一：2017年1月至4月的預計銷售額分別為600萬元、1000萬元、650萬元和750萬元。
資料二：公司的目標現(xiàn)金余額為50萬元，經(jīng)測算，2017年3月末預計“現(xiàn)金余缺”為30萬元，公司計劃采用短期借款的方式解決資金短缺。
資料三：預計2017年1月至3月凈利潤為90萬元，沒有進行股利分配。
資料四：假設公司每月銷售額于當月收回20％，下月收回70％，其余10％將于第三個月收回；公司當月原材料金額相當于次月全月銷售額的60％，購貨款于次月一次付清；公司第1、2月份短期借款沒有變化。
資料五：公司2017年3月31日的預計資產(chǎn)負債表（簡表）如下表所示：
要求：確定表格中字母所代表的數(shù)值。（不需要列示計算過程）

丁公司2014年年末的長期借款余額為12000萬元，短期借款余額為零。該公司的最佳現(xiàn)金持有量為500萬元，如果資金不足，可向銀行借款。假設：銀行要求借款的金額是100萬元的倍數(shù)，而償還本金的金額是10萬元的倍數(shù)；新增借款發(fā)生在季度期初，償還借款本金發(fā)生在季度期末，先償還短期借款；借款利息按季度平均計提，并在季度期末償還。
丁公司編制了2015年分季度的現(xiàn)金預算，部分信息如下表所示：
要求：計算上表中英文字母代表的數(shù)值。

丁公司采用逐季滾動預算和零基預算相結(jié)合的方法編制制造費用預算，相關資料如下：
資料一：2012年分季度的制造費用預算如下表所示。
資料二：2012年第二季度至2013年第一季度滾動預算期間。將發(fā)生如下變動：
（1）直接人工預算總工時為50000小時；
（2）間接人工費用預算工時分配率將提高10％；
（3）2012年第一季度末重新簽訂設備租賃合同，新租賃合同中設備年租金將降低20％。
資料三：2012年第二季度至2013年第一季度，公司管理層決定將固定制造費用總額控制在185200元以內(nèi)，固定制造費用由設備租金、生產(chǎn)準備費用和車間管理費組成，其中設備租金屬于約束性固定成本，生產(chǎn)準備費和車間管理費屬于酌量性固定成本，根據(jù)歷史資料分析，生產(chǎn)準備費的成本效益遠高于車間管理費。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，車間管理費總預算額的控制區(qū)間為12000～15000元。

丁公司采用逐季滾動預算和零基預算相結(jié)合的方法編制制造費用預算，相關資料如下：
資料一：2012年分季度的制造費用預算如下表所示。
資料二：2012年第二季度至2013年第一季度滾動預算期間。將發(fā)生如下變動：
（1）直接人工預算總工時為50000小時；
（2）間接人工費用預算工時分配率將提高10％；
（3）2012年第一季度末重新簽訂設備租賃合同，新租賃合同中設備年租金將降低20％。
資料三：2012年第二季度至2013年第一季度，公司管理層決定將固定制造費用總額控制在185200元以內(nèi)，固定制造費用由設備租金、生產(chǎn)準備費用和車間管理費組成，其中設備租金屬于約束性固定成本，生產(chǎn)準備費和車間管理費屬于酌量性固定成本，根據(jù)歷史資料分析，生產(chǎn)準備費的成本效益遠高于車間管理費。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，車間管理費總預算額的控制區(qū)間為12000～15000元。