某公司成立于2001年，現有員工1200人?？偣緝H設一些職能部門，沒有業(yè)務部門，但總公司下設若干從事不同業(yè)務的分公司。公司高層非常重視績效考核工作，每季度末對分公司領導班子成員進行考核，具體辦法是：總公司分管副總分別召開各分公司全體員工大會，聽取分公司領導述職報告，之后，再由總公司分管副總和員工按一定權重（4：6）對其進行考核測評。考核內容由3個方面構成，即被考核單位的經營業(yè)績考核結果、被考核者的態(tài)度以及發(fā)展?jié)摿?，三者的權重分別占30％、40％和30％，根據加權平均得出總分。分公司領導班子成員的考核結果分為4個等級，每一等級所占比例如下表所示

對分公司領導班子成員考核完成后，總公司領導在總結會上對考核結果進行說明，并將具體情況反饋給個人。但每次的績效考核結果并沒有與晉升、薪酬掛鉤，總是不了了之。

某公司高層和中層管理人員長期以來對人力資源管理工作重視不夠，導致公司人力資源管理制度不健全。公司總經理老張通過參加EMBA課程的學習發(fā)現，自己和公司里的很多人對人力資源管理的認識存在較大誤區(qū)，公司組織結構也存在問題。為此，他計劃開展兩方面工作：
①改變中高層管理者對人力資源管理的不當認識；
②鑒于當前市場競爭激烈，公司產品迭代很快，公司需要設計新型的組織結構來更好地貼近客戶、提高效率。為此，老張邀請了大學教授到公司對中高層管理者講授人力資源管理課程，并協助推進公司組織結構變革。