弗雷德·史密斯是聯(lián)邦快遞（FederalExpress）的創(chuàng)始人和經(jīng)營者。他知道如果要通過服務(wù)吸引投資者和客戶，他就應(yīng)該將其服務(wù)成功地區(qū)別于一般的航空貨運(yùn)。史密斯告知商界：
聯(lián)邦快遞從事的是運(yùn)輸、通信和物流業(yè)務(wù)。
我們用每小時(shí)550英里的運(yùn)輸貨車，提供貨運(yùn)服務(wù)。
我們用噴氣式貨運(yùn)飛機(jī)組成聯(lián)合運(yùn)輸系統(tǒng)。
但是商界對此都持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗麄儾幌嘈庞姓l能成功地將航空運(yùn)輸和貨運(yùn)卡車運(yùn)輸融合在一起。而且，他們也不理解聯(lián)邦快遞僅僅運(yùn)輸小件包裹的原因。
史密斯的回答是：如今的社會(huì)所形成的新經(jīng)濟(jì)靠的并不是汽車和鋼鐵工具，而是服務(wù)，是以電子、光學(xué)和醫(yī)療科學(xué)為基礎(chǔ)的服務(wù)行業(yè)。聯(lián)邦快遞致力于這些要素的流動(dòng)。本公司具備了為這個(gè)社會(huì)服務(wù)的所有的物流手段。運(yùn)輸小件包裹可以給大眾留下整潔、清晰的印象。我們已在市場上找到了自己的合適位置。我們不會(huì)在同一班飛機(jī)上運(yùn)輸老鼠和大象，這與許多貨運(yùn)公司不同。我們運(yùn)送的是人們可以隨身攜帶的貨物。
為了實(shí)現(xiàn)其新型的服務(wù)，弗雷德·史密斯必須用同樣堅(jiān)定的經(jīng)營觀念來支持他的營銷觀念。聯(lián)邦快遞的管理層經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查獲悉，市場對計(jì)算機(jī)部件、醫(yī)療器械和成套建筑設(shè)計(jì)材料都有大量的需求。當(dāng)然也存在著問題——需求的根源尚未可知。需求是大量的，但是分布極為分散。他們借鑒電話公司轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的觀念提出了自己“X幅結(jié)構(gòu)”的觀念。所有的包裹和文件將在周一到周五的夜間運(yùn)送，貨物在運(yùn)往最終目的地之前，先送到中心處理站。對于客戶而言，包裹是直接從A城市運(yùn)往B城市還是間接運(yùn)到的，兩者沒有區(qū)別。由于包裹沒有生命，它們不會(huì)在提貨和遞送過程中抱怨，客戶唯一關(guān)心的就是聯(lián)邦快遞能否在第二天準(zhǔn)時(shí)將包裹送到收件人手中。
非直航系統(tǒng)能夠用少量的飛機(jī)前往多個(gè)站點(diǎn)。而且，中心站點(diǎn)系統(tǒng)有助于減少誤送和延誤，因?yàn)槁?lián)邦快遞從收貨到交貨實(shí)行全程監(jiān)控。這個(gè)系統(tǒng)還使聯(lián)邦快遞有機(jī)會(huì)每晚調(diào)整航班，使其與包裹的運(yùn)量一致。一旦運(yùn)量變化，公司可以變更航班。這種靈活的機(jī)制節(jié)約了大量的經(jīng)營成本。
史密斯將處理站點(diǎn)設(shè)在孟菲斯國際機(jī)場。其輻射式分布系統(tǒng)結(jié)構(gòu)獨(dú)特、有效并富有遠(yuǎn)見。如今，他可以將聯(lián)邦快遞的經(jīng)營稱作“一項(xiàng)暢通無阻的服務(wù)，包裹在航班這個(gè)運(yùn)送帶上永不停歇”。
史密斯總是希望人們能對公司飛機(jī)、快遞火車和廣告資料上的紫銅色、橙色和白色的徽章標(biāo)志有深刻的印象。同時(shí)他也十分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人形象——整潔、不留胡子、不追求時(shí)髦的發(fā)式。甚至連對快遞人員的制服的選擇也當(dāng)作公司的大事來對待。
（一）營銷計(jì)劃
文斯·法根是聯(lián)邦快遞的首席營銷官，他精明能干。在制定營銷計(jì)劃時(shí)，他強(qiáng)調(diào)公司需要兩個(gè)階梯式的市場：一個(gè)市場是傳統(tǒng)的遞送市場。像行業(yè)中其他的企業(yè)一樣，有運(yùn)輸部門、郵件分發(fā)部門及裝卸碼頭——公司稱之為“后臺(tái)市場”。另一個(gè)市場稱為“前臺(tái)市場”。這個(gè)前臺(tái)市場包括廣告代理、建筑設(shè)計(jì)行、銀行、咨詢所、法律機(jī)構(gòu)以及諸如此類的商業(yè)機(jī)構(gòu)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
在第一個(gè)階梯市場上，聯(lián)邦快遞不得不與Emery公司、Airborne公司和United Parcel Service公司等企業(yè)以及整個(gè)航運(yùn)業(yè)巨頭和商業(yè)航空公司進(jìn)行面對面的競爭。第二個(gè)階梯市場是一個(gè)非傳統(tǒng)的市場，很少有人能準(zhǔn)確地認(rèn)識或理解這個(gè)市場。在第一個(gè)階梯市場上，潛在的客戶是企業(yè)和提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)的人員。在第二個(gè)階梯市場上，人們很少利用航空遞送服務(wù)。但是文斯·法根卻認(rèn)為，如果有足夠的理由支持夜間航空快遞服務(wù)，這些前臺(tái)的辦公室文員們能形成巨大的消費(fèi)市場。他的戰(zhàn)略是，不僅要吸引收發(fā)部門和運(yùn)輸部門的注意力，而且應(yīng)該吸引秘書們的注意力，因?yàn)槭撬麄冞@些人每天決定采用何種運(yùn)輸方式遞送包裹和文件，決定給哪家航空快遞公司打電話。
在法根到達(dá)孟菲斯后不久，他就認(rèn)識到公司需要明確采用何種營銷策略來快速地增加貨物量。他選擇在市場上做廣告，而不用傳統(tǒng)的“唐突的電話推銷方式”與個(gè)人聯(lián)系。他感到分散的營銷力量沒有作用，因而建議聯(lián)邦快遞再花100萬美元做廣告，辭退推銷人員。
這是一個(gè)十分有爭議和冒風(fēng)險(xiǎn)的建議，尤其在法根提出該計(jì)劃的細(xì)節(jié)時(shí)，人們更是有這樣感覺。他提議投入大量的電視廣告，其次是印刷品廣告。而以前的航空運(yùn)輸業(yè)沒有人使用過電視廣告。
在1974年~1983年期間，聯(lián)邦快遞的營銷部聯(lián)合紐約廣告代理商阿林和加格諾公司開展了五輪重要的營銷活動(dòng)。每一輪都經(jīng)過精心策劃，都給人留下了深刻印象。具體情況如表所示。

聯(lián)邦快遞公司的媒體宣傳活動(dòng)在提高其商業(yè)份額上獲得了巨大的成功。但是，正如一位營銷管理人員所說的“如果你單單依靠這個(gè)戰(zhàn)略，可能會(huì)做過了頭。提高遞送服務(wù)的能力才是真正決定你成績的關(guān)鍵”。
（二）新的競爭
1982年，聯(lián)邦快遞公司遇到了最為激烈的競爭挑戰(zhàn)——UPS公司決定進(jìn)入夜間空運(yùn)服務(wù)市場。史密斯先生一直很佩服UPS公司在財(cái)務(wù)運(yùn)作和有效管理上的成功。在1973年聯(lián)邦快遞公司組建時(shí)，公司主要依靠曾經(jīng)是UPS公司員工的技術(shù)支持。聯(lián)邦快遞公司采用了許多UPS的經(jīng)營方式和營銷技術(shù)，一直到聯(lián)邦快遞公司有時(shí)間制定出自己的策略為止。實(shí)事求是地說，公司不希望和UPS面對面地競爭。
聯(lián)邦快遞公司迎接挑戰(zhàn)的方法依然是基于自己與競爭對手之間的差異，但這次的差異是服務(wù)質(zhì)量。史密斯對外宣稱：
UPS能將它們的業(yè)務(wù)做得最好。但是，聯(lián)邦快遞也同樣能把自己的業(yè)務(wù)做得最好。我們希望能去除消費(fèi)者心目中的這樣一種觀念，以為競爭者可以與我們平起平坐。但事實(shí)上，他們并非如此。我們不會(huì)讓競爭者與聯(lián)邦快遞平起平坐。我們將提供上午10點(diǎn)半送達(dá)的快遞服務(wù)、更多的服務(wù)選擇、周六提貨的服務(wù)、包裹遞送跟蹤服務(wù)以及致電告知托運(yùn)人貨物已送到的服務(wù)。
為了支持這個(gè)戰(zhàn)略，經(jīng)營必須更加順暢有效。為此，聯(lián)邦快遞公司采用了新的技術(shù)。新技術(shù)使公司在全國四個(gè)內(nèi)部電話中心建立了專業(yè)的客戶服務(wù)功能。公司用屏幕上的電子訂貨單代替紙張記錄。同時(shí)，成熟的信息和檢索系統(tǒng)使客戶服務(wù)代理能通過簡單的鍵入客戶賬號來獲得普通客戶的數(shù)據(jù)。由于所有的包裹都有條形碼，在運(yùn)輸?shù)拿總€(gè)環(huán)節(jié)和處理過程中都要經(jīng)過掃描，所以信息被送入中心計(jì)算機(jī)，方便了客戶服務(wù)代理進(jìn)行查找。如果出現(xiàn)了客戶代理解決不了的問題，問題會(huì)很快上交到專家小組解決。