在我國相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴(yán)重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團(tuán)卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴(yán)重，流動資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到1996年時，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達(dá)到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、敢于開拓、善于率領(lǐng)廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)改革的要求，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內(nèi)功，狠抓科學(xué)管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段，現(xiàn)正向國際化大集團(tuán)發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度1985年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀(jì)律松散，庫存積壓嚴(yán)重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè)逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事：1、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如《生產(chǎn)管理?xiàng)l例》、《職工獎懲條例》、《廠長工作細(xì)則》、《職工考勤制度》等，以此來規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴(yán)守廠規(guī)廠紀(jì)，并要求各級管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責(zé)，依章辦事，違者必究。2、強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營管理運(yùn)行機(jī)制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責(zé)范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長和工廠管理委員會；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關(guān)職能部門；實(shí)施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責(zé)分明，分工得當(dāng)，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實(shí)施，大大提高了工作效率。3、強(qiáng)化競爭機(jī)制，推行三項(xiàng)制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項(xiàng)活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團(tuán)勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機(jī)盎然。從1991年開始，他們借中央領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)視察的東風(fēng)，上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項(xiàng)管理：1、加強(qiáng)質(zhì)量管理，全面推行ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)。主要措施包括：嚴(yán)抓生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量控制，實(shí)行質(zhì)量外延管理；嚴(yán)格考核，實(shí)行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，等等。為適應(yīng)市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實(shí)施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個區(qū)域，嚴(yán)格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。2、探索“以人為本”的管理。在以嚴(yán)格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項(xiàng)制度改革，繼續(xù)強(qiáng)化競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實(shí)施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻(xiàn)緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工素質(zhì)。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓(xùn)班100多項(xiàng)、210期，職工實(shí)際操作技能普遍提高1-2個等級，高學(xué)歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進(jìn)一步作好培訓(xùn)工作，公司還成立了春蘭大學(xué)，在加強(qiáng)與科研院所、高校合作的基礎(chǔ)上，保證了不同層次的人都能接受到新知識、新技能的培訓(xùn)。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因?yàn)槿绱耍M管春蘭的制度非常嚴(yán)格，但人們都感覺不到壓抑，而團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、務(wù)實(shí)、拼搏的風(fēng)氣基本形成。3、推行扁平化管理。集團(tuán)公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級的管理層。投資決策權(quán)、資金營運(yùn)權(quán)、重要的人事決策歸集團(tuán)總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運(yùn)營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。4、科學(xué)運(yùn)籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟(jì)下，誰能牽緊提高經(jīng)濟(jì)效益的牛鼻子--多方降低成本--誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進(jìn)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC 分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進(jìn)物資管理科學(xué)化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，春蘭公司正結(jié)合實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進(jìn)到一個新的階段，實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化。

在我國相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴(yán)重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團(tuán)卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬元，凈資產(chǎn)465萬元，庫存積壓嚴(yán)重，流動資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到1996年時，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達(dá)到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、敢于開拓、善于率領(lǐng)廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)改革的要求，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內(nèi)功，狠抓科學(xué)管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開花節(jié)節(jié)高。春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個階段，現(xiàn)正向國際化大集團(tuán)發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。第一，從1986-1990年，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度1985年，陶建幸上任時，企業(yè)管理混亂，紀(jì)律松散，庫存積壓嚴(yán)重。從1986年開始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè)逐步從管理無序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事：1、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如《生產(chǎn)管理?xiàng)l例》、《職工獎懲條例》、《廠長工作細(xì)則》、《職工考勤制度》等，以此來規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴(yán)守廠規(guī)廠紀(jì)，并要求各級管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專司監(jiān)督檢查之責(zé)，依章辦事，違者必究。2、強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營管理運(yùn)行機(jī)制，推行一長三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門的職責(zé)范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長和工廠管理委員會；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關(guān)職能部門；實(shí)施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責(zé)分明，分工得當(dāng)，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實(shí)施，大大提高了工作效率。3、強(qiáng)化競爭機(jī)制，推行三項(xiàng)制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項(xiàng)活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團(tuán)勝利完成了自己的第一個四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機(jī)盎然。從1991年開始，他們借中央領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)視察的東風(fēng)，上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項(xiàng)管理：1、加強(qiáng)質(zhì)量管理，全面推行ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)。主要措施包括：嚴(yán)抓生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量控制，實(shí)行質(zhì)量外延管理；嚴(yán)格考核，實(shí)行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，等等。為適應(yīng)市場需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實(shí)施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場合理劃分為生產(chǎn)、儲存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個區(qū)域，嚴(yán)格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。2、探索“以人為本”的管理。在以嚴(yán)格的規(guī)章制度來規(guī)范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項(xiàng)制度改革，繼續(xù)強(qiáng)化競爭機(jī)制和激勵機(jī)制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實(shí)施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻(xiàn)緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工素質(zhì)。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓(xùn)班100多項(xiàng)、210期，職工實(shí)際操作技能普遍提高1-2個等級，高學(xué)歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進(jìn)一步作好培訓(xùn)工作，公司還成立了春蘭大學(xué)，在加強(qiáng)與科研院所、高校合作的基礎(chǔ)上，保證了不同層次的人都能接受到新知識、新技能的培訓(xùn)。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因?yàn)槿绱?，盡管春蘭的制度非常嚴(yán)格，但人們都感覺不到壓抑，而團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、務(wù)實(shí)、拼搏的風(fēng)氣基本形成。3、推行扁平化管理。集團(tuán)公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級的管理層。投資決策權(quán)、資金營運(yùn)權(quán)、重要的人事決策歸集團(tuán)總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，而且也保證了資本運(yùn)營的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。4、科學(xué)運(yùn)籌，降低產(chǎn)品成本。在市場經(jīng)濟(jì)下，誰能牽緊提高經(jīng)濟(jì)效益的牛鼻子--多方降低成本--誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產(chǎn)品、工藝改進(jìn)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC 分類管理等現(xiàn)代管理方法，推進(jìn)物資管理科學(xué)化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，春蘭公司正結(jié)合實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)企業(yè)國際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進(jìn)到一個新的階段，實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化。