問答題保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)位以后，到一家大型會計師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一一個新的辦事處。 其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名宇直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。 保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了在紐約工作時取得顯著成效的那種富有進(jìn)取心的管理方式。他制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。 但在組約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，他解雇了12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員又被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公同的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里，他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。保羅在組約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？