問答題

某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部,各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者競爭外,彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯,銷售額增長了50%。然而,最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題,譬如,在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進行業(yè)務(wù)洽談,同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實際事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧,公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了,但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總,甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為,如果推動集中式管理,肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對,打擊他們的積極性,如果堅持分散管理,管理層又可能出現(xiàn)不和。
1、請闡述事業(yè)部制的特點。
2、李總究竟該怎么辦呢?
3、從該案例中,可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)?


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2.問答題

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖??偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作,并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名,其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作;另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約,許多新的問題開始顯露:如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要,產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢;管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重;各部門之間,尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革,以達(dá)到提高管理效率,增強企業(yè)競爭能力的目的。
1、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。
2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進行調(diào)整?
3、促進變革中組織溝通的措施有哪些?
4、人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中起什么作用?

3.問答題

何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬,公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿,以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交付給阿仁,并指出必須考慮和處理好下列關(guān)鍵因素:
1、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人,文秘和行政職員56人,工程技術(shù)人員40人,中層與基層管理人員38人,銷售人員24人,高層管理人員10人。
2、統(tǒng)計數(shù)字表明,近五年來,生產(chǎn)工人的離職率高達(dá)8%,銷售員離職率為6%,文職人員為4%,管理人員和技術(shù)人員3%,高層管理人員只有1%,預(yù)計明年不會有大的改變。
3、按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃,文職人員要增加10%,銷售員要增加15%,工程技術(shù)人員要增加6%,而生產(chǎn)及維修工人則要增加5%,高層、中層和基層管理人員可以不增加。
要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補充規(guī)劃,其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的,以及必需增補的各類人員的數(shù)目。
假設(shè)你是何仁,請針對上述情況和前提條件,編制一份人力資源規(guī)劃。