某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部,各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者競爭外,彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯,銷售額增長了50%。然而,最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題,譬如,在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進行業(yè)務(wù)洽談,同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實際事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧,公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了,但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總,甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為,如果推動集中式管理,肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對,打擊他們的積極性,如果堅持分散管理,管理層又可能出現(xiàn)不和。
1、請闡述事業(yè)部制的特點。
2、李總究竟該怎么辦呢?
3、從該案例中,可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn)?
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