安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因為進口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營的26個產(chǎn)品排序，劃分為AB（：三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97％，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在O．1％～O．5％之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品（共占銷售額的1％），將其歸為C類。對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量，通過與國外供應商的協(xié)商，并且對運輸時間做了認真的分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為2個月（也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發(fā)運出去，需要2個月的時間）。即如果預測在6月份銷售的產(chǎn)品，應該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程見下表。

由于該公司的產(chǎn)品每個月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實際的預測數(shù)量進行訂貨。為了預防預測的不準確和工廠交貨的不準確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預測銷售數(shù)量的1／3。該公司對該類產(chǎn)品實行連續(xù)檢查的庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月的銷售預測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個月的預測數(shù)量。因其實際的銷售量可能大于或小于預測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫存的狀況基本達到了預期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產(chǎn)品應采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標是每月檢查時應有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里（其中一個月的用量視為安全庫存），另外在途中還有一個月的預測量。每月訂貨時，再根據(jù)當時剩余的實際庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量為該產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實行了產(chǎn)品庫存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時間、精力進行管理，但得到了滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產(chǎn)品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75％，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95%。因此，把6～25位的客戶歸為B類，其他的26～69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。

安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因為進口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營的26個產(chǎn)品排序，劃分為AB（：三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97％，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在O．1％～O．5％之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品（共占銷售額的1％），將其歸為C類。對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量，通過與國外供應商的協(xié)商，并且對運輸時間做了認真的分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為2個月（也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發(fā)運出去，需要2個月的時間）。即如果預測在6月份銷售的產(chǎn)品，應該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程見下表。

由于該公司的產(chǎn)品每個月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實際的預測數(shù)量進行訂貨。為了預防預測的不準確和工廠交貨的不準確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預測銷售數(shù)量的1／3。該公司對該類產(chǎn)品實行連續(xù)檢查的庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月的銷售預測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個月的預測數(shù)量。因其實際的銷售量可能大于或小于預測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫存的狀況基本達到了預期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產(chǎn)品應采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標是每月檢查時應有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里（其中一個月的用量視為安全庫存），另外在途中還有一個月的預測量。每月訂貨時，再根據(jù)當時剩余的實際庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量為該產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實行了產(chǎn)品庫存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時間、精力進行管理，但得到了滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產(chǎn)品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75％，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95%。因此，把6～25位的客戶歸為B類，其他的26～69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。

安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因為進口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營的26個產(chǎn)品排序，劃分為AB（：三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97％，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在O．1％～O．5％之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品（共占銷售額的1％），將其歸為C類。對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量，通過與國外供應商的協(xié)商，并且對運輸時間做了認真的分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為2個月（也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發(fā)運出去，需要2個月的時間）。即如果預測在6月份銷售的產(chǎn)品，應該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程見下表。

由于該公司的產(chǎn)品每個月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實際的預測數(shù)量進行訂貨。為了預防預測的不準確和工廠交貨的不準確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預測銷售數(shù)量的1／3。該公司對該類產(chǎn)品實行連續(xù)檢查的庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月的銷售預測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個月的預測數(shù)量。因其實際的銷售量可能大于或小于預測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫存的狀況基本達到了預期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產(chǎn)品應采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標是每月檢查時應有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里（其中一個月的用量視為安全庫存），另外在途中還有一個月的預測量。每月訂貨時，再根據(jù)當時剩余的實際庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量為該產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實行了產(chǎn)品庫存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時間、精力進行管理，但得到了滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產(chǎn)品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75％，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95%。因此，把6～25位的客戶歸為B類，其他的26～69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。

安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因為進口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營的26個產(chǎn)品排序，劃分為AB（：三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97％，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在O．1％～O．5％之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品（共占銷售額的1％），將其歸為C類。對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準確的庫存信息，進行嚴格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量，通過與國外供應商的協(xié)商，并且對運輸時間做了認真的分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為2個月（也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發(fā)運出去，需要2個月的時間）。即如果預測在6月份銷售的產(chǎn)品，應該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程見下表。

由于該公司的產(chǎn)品每個月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實際的預測數(shù)量進行訂貨。為了預防預測的不準確和工廠交貨的不準確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預測銷售數(shù)量的1／3。該公司對該類產(chǎn)品實行連續(xù)檢查的庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月的銷售預測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個月的預測數(shù)量。因其實際的銷售量可能大于或小于預測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫存的狀況基本達到了預期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產(chǎn)品應采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標是每月檢查時應有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里（其中一個月的用量視為安全庫存），另外在途中還有一個月的預測量。每月訂貨時，再根據(jù)當時剩余的實際庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量為該產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實行了產(chǎn)品庫存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時間、精力進行管理，但得到了滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產(chǎn)品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75％，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95%。因此，把6～25位的客戶歸為B類，其他的26～69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時也提高了對客戶的服務水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。