問答題馬休游艇公司位于美國長島的馬休（Matthew）游艇公司制造各種各樣的游艇。該公司開始時為一家在紐約的顧客建造定制的游艇。目前，顧客定制的游艇依然占該公司銷售數(shù)量的五分之三，占其銷售額和獲利的五分之四。多年來，由于該公司游艇設(shè)計和做工俱佳，各聲遠(yuǎn)揚，其銷售擴(kuò)展到整個東海岸。 為了利用顧客的認(rèn)可，在增長極快的游艇市場占領(lǐng)一定份額，該公司開始制造標(biāo)準(zhǔn)的、定型的新游艇。該公司只向這個市場的大型游艇部分進(jìn)軍，該船長37尺。然而，與馬休公司的顧客定制市場相比，這部分市場對價格更加敏感，對性能的要求則相對低些。 該公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工廠制造，使用的都是同樣的設(shè)備，所有產(chǎn)品也是由同樣的熟練勞動力制造。根據(jù)計劃，顧客定制的產(chǎn)品優(yōu)先生產(chǎn)，只有當(dāng)這些產(chǎn)品需求不大時，才安排新型游艇的生產(chǎn)。但是，隨著定型的新型游艇的銷量增加，把新型游艇的生產(chǎn)納入正式計劃就成為必要。 該公司基本上是從下向上建造的。第一步是制造船體。他們越來越多地使用玻璃纖維船體，因為這些材料使船駛起來更快，保養(yǎng)也容易。下一步是安裝甲板以下的木制件，接著安裝甲板的玻璃纖維和木板。桅桿則是另外進(jìn)行加工。最后把桅桿裝上船，整個工作就完成了。去年，由于定型游艇的銷量穩(wěn)定增長，造船的成本和運輸費用開始也急劇下降，定型游艇尤其如此。在這段時間，當(dāng)出現(xiàn)沖突時，該公司總是把可用來生產(chǎn)定型游艇的時間和資源用于生產(chǎn)利潤更高的顧客定制的游艇。結(jié)果，在造船廠的空地上擺滿了處于各種建造階段的新型游艇。此外，目前造船廠的空地越來越少，船廠的這種或那種的擴(kuò)建看來勢在必行。比較定制、定型兩種游艇的特點？

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1.問答題T公司是一家從事玩具和拼圖游戲生產(chǎn)20年歷史的公司，其質(zhì)量和創(chuàng)新享有信譽。盡管如此，近幾年銷售額停止增長。生產(chǎn)經(jīng)理Murphy將其歸咎于經(jīng)濟(jì)形勢。他立即采取了許多緊縮措施，包括降低生產(chǎn)成本，解雇設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)人員。盡管利潤仍然沒有變化，但他相信接下來的6個月內(nèi)，他的決策結(jié)果會反映到利潤的增長上。 銷售副總裁Martin則關(guān)注顧客對一些玩具使用上的抱怨。某些玩具上的轉(zhuǎn)動零件變得松垮，并且不能運作或運作時出現(xiàn)故障。他的助手Keith建議實行交換計劃，顧客可以用有問題的玩具更換新產(chǎn)品。Keith相信這樣會展現(xiàn)公司良好的信譽且平息顧客抱怨。她同時建議將交換的玩具再生產(chǎn)并在公司的零售店里折價出售。她不認(rèn)為這會搶走新玩具的生意，也不需要增加新的雇員，正式工人可以在淡季對這些玩具進(jìn)行必要的維修。 當(dāng)生產(chǎn)助理Steve聽到Keith的建議后，他認(rèn)為更好的選擇是在完工的玩具啟運前增加檢查次數(shù)?！巴ㄟ^100%的檢驗，能夠排除任何有缺陷的玩具并徹底避免問題”。假設(shè)你是公司的顧問，你有何意見？
2.問答題塞維斯服務(wù)公司是一家汽車備件銷售商。由于沒有制造能力，該公司銷售的產(chǎn)品都是經(jīng)采購、裝配和再包裝而來的。塞維斯服務(wù)公司確實擁有大量庫存和最終裝配設(shè)施，產(chǎn)品包括掛自己商標(biāo)的化油器和點火裝置。過去兩年間，公司歷經(jīng)坎坷。首先，利潤大幅度下降。第二，客戶服務(wù)水平下降，延期運到的貨物超過訂購量的25%。第三，客戶退貨率以每月3%的速度遞增。 銷售部副總裁鮑勃.哈斯認(rèn)為大部分的問題源自裝配部門。他說他們生產(chǎn)的產(chǎn)品的組合不符合實際需要，他們的質(zhì)量控制差，生產(chǎn)力下降而且成本太高。 財務(wù)主管迪克.豪澤認(rèn)為問題的產(chǎn)生是由于庫存方面投資不當(dāng)。他認(rèn)為推向市場的項目和產(chǎn)品太多。他還認(rèn)為采購部門的采購人員簽訂過多的采購合同，限制了庫存和需求。 裝配經(jīng)理約翰.布納姆說：“現(xiàn)在的癥結(jié)是我們庫存了許多零件，但卻沒有裝配它們的生產(chǎn)計劃?！彼€說：“當(dāng)我們有適當(dāng)?shù)牧慵r，質(zhì)量卻不是很好，但不管怎樣，為了完成計劃，我們還是用了?！? 采購部經(jīng)理費雷德.費倫的立場是采購部并沒有搞垮塞維斯公司。他與老供應(yīng)商做生意。他利用歷史數(shù)據(jù)確定需求，以自己認(rèn)為良好的價格從供應(yīng)商那兒購買原料并以降低成本為目的評估新的供貨來源。可能的話，他強調(diào)低成本和早交貨從而對不斷增加的贏利壓力做出反應(yīng)。 現(xiàn)在，你是塞維斯服務(wù)公司的總裁，你必須帶領(lǐng)企業(yè)重新贏利。試用PDCA進(jìn)行質(zhì)量控制？
3.問答題塞維斯服務(wù)公司是一家汽車備件銷售商。由于沒有制造能力，該公司銷售的產(chǎn)品都是經(jīng)采購、裝配和再包裝而來的。塞維斯服務(wù)公司確實擁有大量庫存和最終裝配設(shè)施，產(chǎn)品包括掛自己商標(biāo)的化油器和點火裝置。過去兩年間，公司歷經(jīng)坎坷。首先，利潤大幅度下降。第二，客戶服務(wù)水平下降，延期運到的貨物超過訂購量的25%。第三，客戶退貨率以每月3%的速度遞增。 銷售部副總裁鮑勃.哈斯認(rèn)為大部分的問題源自裝配部門。他說他們生產(chǎn)的產(chǎn)品的組合不符合實際需要，他們的質(zhì)量控制差，生產(chǎn)力下降而且成本太高。 財務(wù)主管迪克.豪澤認(rèn)為問題的產(chǎn)生是由于庫存方面投資不當(dāng)。他認(rèn)為推向市場的項目和產(chǎn)品太多。他還認(rèn)為采購部門的采購人員簽訂過多的采購合同，限制了庫存和需求。 裝配經(jīng)理約翰.布納姆說：“現(xiàn)在的癥結(jié)是我們庫存了許多零件，但卻沒有裝配它們的生產(chǎn)計劃。”他還說：“當(dāng)我們有適當(dāng)?shù)牧慵r，質(zhì)量卻不是很好，但不管怎樣，為了完成計劃，我們還是用了?！? 采購部經(jīng)理費雷德.費倫的立場是采購部并沒有搞垮塞維斯公司。他與老供應(yīng)商做生意。他利用歷史數(shù)據(jù)確定需求，以自己認(rèn)為良好的價格從供應(yīng)商那兒購買原料并以降低成本為目的評估新的供貨來源?？赡艿脑?，他強調(diào)低成本和早交貨從而對不斷增加的贏利壓力做出反應(yīng)。 現(xiàn)在，你是塞維斯服務(wù)公司的總裁，你必須帶領(lǐng)企業(yè)重新贏利。如何加強塞維斯服務(wù)公司供應(yīng)鏈管理？
4.問答題塞維斯服務(wù)公司是一家汽車備件銷售商。由于沒有制造能力，該公司銷售的產(chǎn)品都是經(jīng)采購、裝配和再包裝而來的。塞維斯服務(wù)公司確實擁有大量庫存和最終裝配設(shè)施，產(chǎn)品包括掛自己商標(biāo)的化油器和點火裝置。過去兩年間，公司歷經(jīng)坎坷。首先，利潤大幅度下降。第二，客戶服務(wù)水平下降，延期運到的貨物超過訂購量的25%。第三，客戶退貨率以每月3%的速度遞增。 銷售部副總裁鮑勃.哈斯認(rèn)為大部分的問題源自裝配部門。他說他們生產(chǎn)的產(chǎn)品的組合不符合實際需要，他們的質(zhì)量控制差，生產(chǎn)力下降而且成本太高。 財務(wù)主管迪克.豪澤認(rèn)為問題的產(chǎn)生是由于庫存方面投資不當(dāng)。他認(rèn)為推向市場的項目和產(chǎn)品太多。他還認(rèn)為采購部門的采購人員簽訂過多的采購合同，限制了庫存和需求。 裝配經(jīng)理約翰.布納姆說：“現(xiàn)在的癥結(jié)是我們庫存了許多零件，但卻沒有裝配它們的生產(chǎn)計劃?！彼€說：“當(dāng)我們有適當(dāng)?shù)牧慵r，質(zhì)量卻不是很好，但不管怎樣，為了完成計劃，我們還是用了。” 采購部經(jīng)理費雷德.費倫的立場是采購部并沒有搞垮塞維斯公司。他與老供應(yīng)商做生意。他利用歷史數(shù)據(jù)確定需求，以自己認(rèn)為良好的價格從供應(yīng)商那兒購買原料并以降低成本為目的評估新的供貨來源?？赡艿脑挘麖娬{(diào)低成本和早交貨從而對不斷增加的贏利壓力做出反應(yīng)。 現(xiàn)在，你是塞維斯服務(wù)公司的總裁，你必須帶領(lǐng)企業(yè)重新贏利。你計劃進(jìn)行哪些具體變革？
5.問答題塞維斯服務(wù)公司是一家汽車備件銷售商。由于沒有制造能力，該公司銷售的產(chǎn)品都是經(jīng)采購、裝配和再包裝而來的。塞維斯服務(wù)公司確實擁有大量庫存和最終裝配設(shè)施，產(chǎn)品包括掛自己商標(biāo)的化油器和點火裝置。過去兩年間，公司歷經(jīng)坎坷。首先，利潤大幅度下降。第二，客戶服務(wù)水平下降，延期運到的貨物超過訂購量的25%。第三，客戶退貨率以每月3%的速度遞增。 銷售部副總裁鮑勃.哈斯認(rèn)為大部分的問題源自裝配部門。他說他們生產(chǎn)的產(chǎn)品的組合不符合實際需要，他們的質(zhì)量控制差，生產(chǎn)力下降而且成本太高。 財務(wù)主管迪克.豪澤認(rèn)為問題的產(chǎn)生是由于庫存方面投資不當(dāng)。他認(rèn)為推向市場的項目和產(chǎn)品太多。他還認(rèn)為采購部門的采購人員簽訂過多的采購合同，限制了庫存和需求。 裝配經(jīng)理約翰.布納姆說：“現(xiàn)在的癥結(jié)是我們庫存了許多零件，但卻沒有裝配它們的生產(chǎn)計劃?！彼€說：“當(dāng)我們有適當(dāng)?shù)牧慵r，質(zhì)量卻不是很好，但不管怎樣，為了完成計劃，我們還是用了?！? 采購部經(jīng)理費雷德.費倫的立場是采購部并沒有搞垮塞維斯公司。他與老供應(yīng)商做生意。他利用歷史數(shù)據(jù)確定需求，以自己認(rèn)為良好的價格從供應(yīng)商那兒購買原料并以降低成本為目的評估新的供貨來源?？赡艿脑?，他強調(diào)低成本和早交貨從而對不斷增加的贏利壓力做出反應(yīng)。 現(xiàn)在，你是塞維斯服務(wù)公司的總裁，你必須帶領(lǐng)企業(yè)重新贏利。指出塞維斯服務(wù)公司的癥結(jié)和問題。