B公司是一家國有通信器材公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展,下屬有8家分公司,員工1萬人,年銷售額約30億元人民幣。近些年來,隨著市場競爭的激烈,B公司經(jīng)濟效益持續(xù)下降,公司高層管理者決定通過在組織內(nèi)部加強績效管理,以績效考核來加強對各部門和各級員工的激勵和管理。
于是公司高層與某咨詢公司合作,對公司各個部門制定了關(guān)鍵繢效考核指標(KPI)和績效目標。并規(guī)定部門績效考核由人力資源部負責,各部門員工績效考核由部門負責人負責考核,優(yōu)秀員工不超過10%。
年終將至,公司銷售部經(jīng)理開始表現(xiàn)出憂心忡忡,因為他花了很大的氣力才說服了幾個大客戶采購他們公司新近研發(fā)的電子產(chǎn)品,這批訂貨必須在年底前交貨。然而公司新產(chǎn)品的生產(chǎn)線始終處于調(diào)試階段,出不了產(chǎn)品,如果不能按時發(fā)貨,客戶有權(quán)取消訂單。這樣,銷售業(yè)績就會大幅度下降,而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受很大損失。當然銷售部今年的考核指標也就受影響了。
此時,公司的生產(chǎn)部經(jīng)理卻相當樂觀,因為今年,他們部門的三個關(guān)鍵績效考核指標(質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率)基本能完成。而新產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量達標費時費力且效率相對低的工作,在績效考核指標中權(quán)重不高,為了不影響部門的績效考核,他下令減少了本應(yīng)該配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的生產(chǎn)投入。
公司財務(wù)經(jīng)理的日子也很輕松,他的關(guān)鍵績效指標之一是縮短應(yīng)收賬款的周期,降低公司的財務(wù)費用。他采取的措施是縮短客戶付款期限,盡管他知道這樣對銷售不利,但這不是他考慮的問題,為此該部門的績效指標也完成得不錯。
公司研發(fā)部主管也覺得今年的績效考核他們應(yīng)該沒有什么壓力,因為新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量和成本考核只占其部門績效考核的30%,其余70%考核關(guān)注研發(fā)目隊的建立和研發(fā)能力的培養(yǎng)。研發(fā)部門每年的優(yōu)秀都是員工輪流坐莊,大家一團和氣,是個看上去很融洽的團隊。
人力資源部按照公司高層制定的績效考核計劃,按部就班地在準備年底各部門的績效考核工作。
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