X公司的采購(gòu)管理    
x公司簡(jiǎn)介  
x公司從八十年代中期開(kāi)始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到60個(gè)大系列1000多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無(wú)氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國(guó)內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國(guó)最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)世界數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇，冰箱價(jià)格走低的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)，x公司清醒地意識(shí)到身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購(gòu)的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī)、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢?jiàn)，縮減采購(gòu)成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的最直接有效的途徑。隨著x公司無(wú)氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始醞釀改進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購(gòu)方式 
九十年代初x公司開(kāi)始實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，凡超過(guò)5000元的支出，一律要有三家以上單位來(lái)競(jìng)標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購(gòu)相關(guān)的六個(gè)不同部門(mén)，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對(duì)前來(lái)競(jìng)標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競(jìng)標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購(gòu)開(kāi)始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標(biāo)程序?yàn)?，首先由主管部門(mén)備齊圖紙資料，書(shū)面申請(qǐng)招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫(xiě)清楚，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價(jià)分別安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬(wàn)元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一，價(jià)格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）核對(duì)庫(kù)存：各部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料，當(dāng)材料庫(kù)存量達(dá)到下限值時(shí)，由倉(cāng)管員填寫(xiě)物資請(qǐng)購(gòu)單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。 
（3）供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購(gòu)員，采購(gòu)員從市場(chǎng)現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較。 
（4）擬定采購(gòu)合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買(mǎi)賣(mài)合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門(mén)采購(gòu)經(jīng)理審核、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達(dá)采購(gòu)訂單，由各部門(mén)分別執(zhí)行。 
（6）填寫(xiě)采購(gòu)訂單：采購(gòu)員填寫(xiě)“采購(gòu)訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購(gòu)訂單上應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購(gòu)員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購(gòu)訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購(gòu)訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購(gòu)員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購(gòu)物料的到貨情況，采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購(gòu)訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫(kù)：倉(cāng)庫(kù)辦理入庫(kù)手續(xù)。   
x公司擬定的采購(gòu)管理的調(diào)整策略 
（1）規(guī)范采購(gòu)職能。首先是整合采購(gòu)機(jī)構(gòu)。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個(gè)部門(mén)、萬(wàn)余品種的物資采購(gòu)職能整合到集團(tuán)采購(gòu)中心。其次是理順采購(gòu)職能。強(qiáng)化采購(gòu)主體職能，將采購(gòu)部門(mén)的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與管理，市場(chǎng)資源的有效利用；對(duì)采購(gòu)部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購(gòu)中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類(lèi)型進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購(gòu)業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡(jiǎn)化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購(gòu)特點(diǎn)，分別采取不同的采購(gòu)方式和采購(gòu)策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購(gòu)方式的控制，市場(chǎng)資源的分布、采購(gòu)資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購(gòu)戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
（3）建立面向市場(chǎng)的采購(gòu)機(jī)制。x公司的設(shè)想是：一是通過(guò)對(duì)供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評(píng)價(jià)、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營(yíng)體系；二是建立對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，快速采取應(yīng)變措施。 
（4）建立電子采購(gòu)平臺(tái)。x公司把采購(gòu)信息化平臺(tái)定位為公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺(tái)。信息化采購(gòu)平臺(tái)涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購(gòu)過(guò)程管理（包括招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等采購(gòu)方式）、采購(gòu)數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動(dòng)短信、郵件服務(wù)等多個(gè)功能模塊。

H公司采購(gòu)管理 
H公司簡(jiǎn)介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國(guó)家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購(gòu)組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購(gòu)部和銷(xiāo)售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉(cāng)庫(kù)）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購(gòu)部門(mén)依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門(mén)。就采購(gòu)部門(mén)的內(nèi)部職能而言，H公司的采購(gòu)組織仍然存在一些問(wèn)題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購(gòu)部門(mén)的員工總是從自己部門(mén)的角度出發(fā)，只考慮本部門(mén)效率的優(yōu)化和業(yè)績(jī)的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)H公司來(lái)講，信息只存在于單個(gè)部門(mén)內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門(mén)之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購(gòu)組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來(lái)建立公共信息技術(shù)平臺(tái)，把各種信息在平臺(tái)上列出。各個(gè)部門(mén)可以從該平臺(tái)上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門(mén)了解本部門(mén)工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織的目的在于通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購(gòu)流程，進(jìn)而提升采購(gòu)效率，使企業(yè)的采購(gòu)真正納入到供應(yīng)鏈管理中來(lái)。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門(mén)信息交流和溝通問(wèn)題所造成的采購(gòu)部門(mén)工作的延誤；各部門(mén)的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺(tái)中來(lái)，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來(lái)，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購(gòu)流程。
H公司的采購(gòu)流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對(duì)庫(kù)存，即對(duì)設(shè)定了安全庫(kù)存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫(kù)存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉(cāng)庫(kù)管理員填寫(xiě)“物資請(qǐng)購(gòu)單”； 
②審批，即物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過(guò)后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請(qǐng)購(gòu)單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購(gòu)員，采購(gòu)員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購(gòu)合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買(mǎi)賣(mài)合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購(gòu)訂單； 
⑥填寫(xiě)采購(gòu)訂單，采購(gòu)員填寫(xiě)“采購(gòu)訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購(gòu)訂單上、應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購(gòu)員通過(guò)電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購(gòu)訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購(gòu)訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購(gòu)員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購(gòu)物料的到貨情況，采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購(gòu)訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫(kù)，即倉(cāng)庫(kù)人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫(kù)管理規(guī)程》辦理入庫(kù)手續(xù)。 
H公司原材料采購(gòu)流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問(wèn)題，包括：每次采購(gòu)都要經(jīng)過(guò)同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購(gòu)的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購(gòu)所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購(gòu)不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對(duì)持施，占用了企業(yè)大量的營(yíng)運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購(gòu)流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來(lái)進(jìn)行原材料采購(gòu)流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購(gòu)流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過(guò)供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購(gòu)部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門(mén)的代表人員組成供應(yīng)商評(píng)估小組，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同。制定了供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購(gòu)流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購(gòu)部與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉(cāng)庫(kù)）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存； 
③生產(chǎn)部填寫(xiě)領(lǐng)料單，從物料部（倉(cāng)庫(kù)）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購(gòu)流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對(duì)庫(kù)存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡(jiǎn)化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫(kù)存水平和過(guò)時(shí)存貨，加速了庫(kù)存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷(xiāo)售而倉(cāng)庫(kù)實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購(gòu)流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過(guò)各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫(kù)存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫(kù)存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫(kù)存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類(lèi)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過(guò)協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫(kù)存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等，并選擇庫(kù)存信息的傳遞方式。在擬定了采購(gòu)組織和采購(gòu)流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過(guò)程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來(lái)加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。

H公司采購(gòu)管理 
H公司簡(jiǎn)介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國(guó)家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購(gòu)組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購(gòu)部和銷(xiāo)售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉(cāng)庫(kù)）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購(gòu)部門(mén)依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門(mén)。就采購(gòu)部門(mén)的內(nèi)部職能而言，H公司的采購(gòu)組織仍然存在一些問(wèn)題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購(gòu)部門(mén)的員工總是從自己部門(mén)的角度出發(fā)，只考慮本部門(mén)效率的優(yōu)化和業(yè)績(jī)的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)H公司來(lái)講，信息只存在于單個(gè)部門(mén)內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門(mén)之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購(gòu)組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來(lái)建立公共信息技術(shù)平臺(tái)，把各種信息在平臺(tái)上列出。各個(gè)部門(mén)可以從該平臺(tái)上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門(mén)了解本部門(mén)工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織的目的在于通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購(gòu)流程，進(jìn)而提升采購(gòu)效率，使企業(yè)的采購(gòu)真正納入到供應(yīng)鏈管理中來(lái)。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門(mén)信息交流和溝通問(wèn)題所造成的采購(gòu)部門(mén)工作的延誤；各部門(mén)的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺(tái)中來(lái)，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來(lái)，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購(gòu)流程。
H公司的采購(gòu)流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對(duì)庫(kù)存，即對(duì)設(shè)定了安全庫(kù)存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫(kù)存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉(cāng)庫(kù)管理員填寫(xiě)“物資請(qǐng)購(gòu)單”； 
②審批，即物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過(guò)后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請(qǐng)購(gòu)單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購(gòu)員，采購(gòu)員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購(gòu)合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買(mǎi)賣(mài)合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購(gòu)訂單； 
⑥填寫(xiě)采購(gòu)訂單，采購(gòu)員填寫(xiě)“采購(gòu)訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購(gòu)訂單上、應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購(gòu)員通過(guò)電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購(gòu)訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購(gòu)訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購(gòu)員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購(gòu)物料的到貨情況，采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購(gòu)訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫(kù)，即倉(cāng)庫(kù)人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫(kù)管理規(guī)程》辦理入庫(kù)手續(xù)。 
H公司原材料采購(gòu)流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問(wèn)題，包括：每次采購(gòu)都要經(jīng)過(guò)同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購(gòu)的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購(gòu)所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購(gòu)不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對(duì)持施，占用了企業(yè)大量的營(yíng)運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購(gòu)流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來(lái)進(jìn)行原材料采購(gòu)流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購(gòu)流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過(guò)供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購(gòu)部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門(mén)的代表人員組成供應(yīng)商評(píng)估小組，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同。制定了供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購(gòu)流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購(gòu)部與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉(cāng)庫(kù)）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存； 
③生產(chǎn)部填寫(xiě)領(lǐng)料單，從物料部（倉(cāng)庫(kù)）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購(gòu)流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對(duì)庫(kù)存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡(jiǎn)化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫(kù)存水平和過(guò)時(shí)存貨，加速了庫(kù)存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷(xiāo)售而倉(cāng)庫(kù)實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購(gòu)流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過(guò)各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫(kù)存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫(kù)存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫(kù)存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類(lèi)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過(guò)協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫(kù)存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等，并選擇庫(kù)存信息的傳遞方式。在擬定了采購(gòu)組織和采購(gòu)流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過(guò)程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來(lái)加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。

H公司采購(gòu)管理 
H公司簡(jiǎn)介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國(guó)家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購(gòu)組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購(gòu)部和銷(xiāo)售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉(cāng)庫(kù)）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購(gòu)部門(mén)依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門(mén)。就采購(gòu)部門(mén)的內(nèi)部職能而言，H公司的采購(gòu)組織仍然存在一些問(wèn)題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購(gòu)部門(mén)的員工總是從自己部門(mén)的角度出發(fā)，只考慮本部門(mén)效率的優(yōu)化和業(yè)績(jī)的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)H公司來(lái)講，信息只存在于單個(gè)部門(mén)內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門(mén)之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購(gòu)組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來(lái)建立公共信息技術(shù)平臺(tái)，把各種信息在平臺(tái)上列出。各個(gè)部門(mén)可以從該平臺(tái)上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門(mén)了解本部門(mén)工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織的目的在于通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購(gòu)流程，進(jìn)而提升采購(gòu)效率，使企業(yè)的采購(gòu)真正納入到供應(yīng)鏈管理中來(lái)。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門(mén)信息交流和溝通問(wèn)題所造成的采購(gòu)部門(mén)工作的延誤；各部門(mén)的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺(tái)中來(lái)，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來(lái)，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購(gòu)流程。
H公司的采購(gòu)流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對(duì)庫(kù)存，即對(duì)設(shè)定了安全庫(kù)存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫(kù)存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉(cāng)庫(kù)管理員填寫(xiě)“物資請(qǐng)購(gòu)單”； 
②審批，即物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過(guò)后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請(qǐng)購(gòu)單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購(gòu)員，采購(gòu)員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購(gòu)合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買(mǎi)賣(mài)合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購(gòu)訂單； 
⑥填寫(xiě)采購(gòu)訂單，采購(gòu)員填寫(xiě)“采購(gòu)訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購(gòu)訂單上、應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購(gòu)員通過(guò)電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購(gòu)訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購(gòu)訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購(gòu)員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購(gòu)物料的到貨情況，采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購(gòu)訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫(kù)，即倉(cāng)庫(kù)人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫(kù)管理規(guī)程》辦理入庫(kù)手續(xù)。 
H公司原材料采購(gòu)流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問(wèn)題，包括：每次采購(gòu)都要經(jīng)過(guò)同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購(gòu)的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購(gòu)所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購(gòu)不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對(duì)持施，占用了企業(yè)大量的營(yíng)運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購(gòu)流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來(lái)進(jìn)行原材料采購(gòu)流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購(gòu)流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過(guò)供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購(gòu)部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門(mén)的代表人員組成供應(yīng)商評(píng)估小組，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同。制定了供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購(gòu)流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購(gòu)部與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉(cāng)庫(kù)）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存； 
③生產(chǎn)部填寫(xiě)領(lǐng)料單，從物料部（倉(cāng)庫(kù)）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購(gòu)流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對(duì)庫(kù)存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡(jiǎn)化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫(kù)存水平和過(guò)時(shí)存貨，加速了庫(kù)存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷(xiāo)售而倉(cāng)庫(kù)實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購(gòu)流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過(guò)各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫(kù)存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫(kù)存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫(kù)存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類(lèi)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過(guò)協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫(kù)存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等，并選擇庫(kù)存信息的傳遞方式。在擬定了采購(gòu)組織和采購(gòu)流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過(guò)程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來(lái)加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。

H公司采購(gòu)管理 
H公司簡(jiǎn)介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國(guó)家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購(gòu)組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購(gòu)部和銷(xiāo)售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉(cāng)庫(kù)）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購(gòu)部門(mén)依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門(mén)。就采購(gòu)部門(mén)的內(nèi)部職能而言，H公司的采購(gòu)組織仍然存在一些問(wèn)題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購(gòu)部門(mén)的員工總是從自己部門(mén)的角度出發(fā)，只考慮本部門(mén)效率的優(yōu)化和業(yè)績(jī)的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺(tái)。對(duì)H公司來(lái)講，信息只存在于單個(gè)部門(mén)內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門(mén)之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購(gòu)組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來(lái)建立公共信息技術(shù)平臺(tái)，把各種信息在平臺(tái)上列出。各個(gè)部門(mén)可以從該平臺(tái)上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門(mén)了解本部門(mén)工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織的目的在于通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購(gòu)流程，進(jìn)而提升采購(gòu)效率，使企業(yè)的采購(gòu)真正納入到供應(yīng)鏈管理中來(lái)。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺(tái)的采購(gòu)組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門(mén)信息交流和溝通問(wèn)題所造成的采購(gòu)部門(mén)工作的延誤；各部門(mén)的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺(tái)中來(lái)，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來(lái)，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購(gòu)流程。
H公司的采購(gòu)流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對(duì)庫(kù)存，即對(duì)設(shè)定了安全庫(kù)存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫(kù)存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉(cāng)庫(kù)管理員填寫(xiě)“物資請(qǐng)購(gòu)單”； 
②審批，即物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過(guò)后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請(qǐng)購(gòu)單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購(gòu)員，采購(gòu)員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購(gòu)合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買(mǎi)賣(mài)合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購(gòu)訂單； 
⑥填寫(xiě)采購(gòu)訂單，采購(gòu)員填寫(xiě)“采購(gòu)訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購(gòu)訂單上、應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購(gòu)員通過(guò)電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購(gòu)訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購(gòu)訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購(gòu)員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購(gòu)物料的到貨情況，采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購(gòu)訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫(kù)，即倉(cāng)庫(kù)人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫(kù)管理規(guī)程》辦理入庫(kù)手續(xù)。 
H公司原材料采購(gòu)流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問(wèn)題，包括：每次采購(gòu)都要經(jīng)過(guò)同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購(gòu)的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購(gòu)所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購(gòu)不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對(duì)持施，占用了企業(yè)大量的營(yíng)運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購(gòu)流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來(lái)進(jìn)行原材料采購(gòu)流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購(gòu)流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過(guò)供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購(gòu)部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門(mén)的代表人員組成供應(yīng)商評(píng)估小組，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同。制定了供應(yīng)商長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購(gòu)流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購(gòu)部與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉(cāng)庫(kù)）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存； 
③生產(chǎn)部填寫(xiě)領(lǐng)料單，從物料部（倉(cāng)庫(kù)）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購(gòu)流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對(duì)庫(kù)存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡(jiǎn)化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫(kù)存水平和過(guò)時(shí)存貨，加速了庫(kù)存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷(xiāo)售而倉(cāng)庫(kù)實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購(gòu)流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過(guò)各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫(kù)存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫(kù)存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫(kù)存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類(lèi)、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過(guò)程中的識(shí)別問(wèn)題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過(guò)協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫(kù)存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等，并選擇庫(kù)存信息的傳遞方式。在擬定了采購(gòu)組織和采購(gòu)流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過(guò)程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來(lái)加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。