20世紀(jì)80年代，零售業(yè)發(fā)生了巨大的變化。折扣商店極好地反映了這一現(xiàn)象。隨著消費(fèi)者價(jià)值意識(shí)的提高，這部分市場(chǎng)發(fā)展迅速。市場(chǎng)的擴(kuò)張使非折扣的連鎖商店遭受重創(chuàng)。例如，西爾斯公司的許多顧客流入到折扣商店，進(jìn)而被迫模仿折扣商店的一些經(jīng)營(yíng)策略。即使在這些折扣商店之間也存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在1962年排名前10位的折扣商店，30年后一家也不存在了。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，較弱的連鎖店必然由于高額的負(fù)債、經(jīng)濟(jì)的衰退、人口和社會(huì)的變化而倒閉。在20世紀(jì)90年代中期到來(lái)之際，在實(shí)力最強(qiáng)的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者間似乎將會(huì)展開一場(chǎng)殊死之戰(zhàn)。這三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者分布是凱瑪特公司、沃爾瑪公司和塔吉特公司。
按商店數(shù)量來(lái)看，這三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者中最大的是凱瑪特公司，它在1992年有2200家連鎖店。在銷售額方面勝于凱瑪特的是沃爾瑪公司，它有1590家連鎖店。第三是塔吉特公司，它有420家連鎖店。在1990年，這三家連鎖店的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)占全國(guó)折扣商店業(yè)務(wù)的70%。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪公司與凱瑪特公司35%的市場(chǎng)能進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)。隨著沃爾瑪連鎖店的增加，到1995年，兩家公司有超過75%的市場(chǎng)在進(jìn)行直接的較量。而三家公司之間約40%的市場(chǎng)彼此重合。1991年，沃爾瑪開設(shè)了165家新連鎖店，重點(diǎn)在加州，而那兒已經(jīng)是凱瑪特公司和塔吉特公司的主要市場(chǎng)了。沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步從南部根據(jù)地發(fā)展到東北部和西部。另一方面，塔吉特公司也從加州和中西部的重要市場(chǎng)擴(kuò)展到佛羅里達(dá)州。
值得關(guān)注的是，這三家零售企業(yè)已采用了很相似的經(jīng)營(yíng)模式和相近的戰(zhàn)略。它們集中在相似的產(chǎn)品市場(chǎng)上。凱瑪特公司集中經(jīng)營(yíng)一些與家庭生活息息相關(guān)的商品，包括服裝、家居時(shí)尚、家居辦公、維修配件、戶外活動(dòng)用品、玩具、娛樂用品和藥品等。塔吉特公司瞄準(zhǔn)了一些喜好時(shí)尚服飾的消費(fèi)者，因?yàn)檫@些消費(fèi)者追求較高的質(zhì)量和價(jià)格。同時(shí)，它還經(jīng)營(yíng)與其他折扣商店相似的日用品。沃爾瑪經(jīng)營(yíng)范圍基本上與凱瑪特相似。分析家們預(yù)測(cè)，這樣的折扣市場(chǎng)只能容納這三家大型商店中的兩家。由于相似的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，所以只有能夠最有效實(shí)施戰(zhàn)略的連鎖店才能取得成功。
凱瑪特公司最大的優(yōu)勢(shì)之一就是它比沃爾瑪成立得早，因而占據(jù)了許多城市零售的最佳位置。調(diào)查表明，地理位置對(duì)消費(fèi)者選擇商店產(chǎn)生的影響是在所有因素中（如價(jià)格、產(chǎn)品種類、質(zhì)量等）居首位的。在過去的10年中，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注便利，所以凱瑪特商店的優(yōu)越位置無(wú)疑是一項(xiàng)寶貴的資產(chǎn)。然而，凱瑪特的許多經(jīng)營(yíng)年代較長(zhǎng)的商店規(guī)模相對(duì)較小，這就是它的弱點(diǎn)。當(dāng)人們已將70000平方英尺作為滿足消費(fèi)者預(yù)期的最低要求時(shí)，許多凱瑪特的商店仍只有40000平方英尺。
這三家公司都通過低價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者。只有最能有效地降低運(yùn)營(yíng)成本的企業(yè)，才能成功地保持低價(jià)位。這三家公司在付款掃描系統(tǒng)上都投入了大量的資金，用來(lái)反映實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠瞬時(shí)傳遞到電算化存貨系統(tǒng)中。然而，在信息傳遞方面，沃爾瑪是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，它的交流網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能夠獲得瞬時(shí)銷售信息。在降低供應(yīng)商的成本方面，沃爾瑪也表現(xiàn)得出類拔萃。它第一個(gè)提出供應(yīng)商可以通過計(jì)算機(jī)接受訂單，并且將供應(yīng)商視為合作伙伴，而不是對(duì)手。因此，沃爾瑪和供應(yīng)商就可以共享信息和了解新產(chǎn)品開發(fā)情況，這些對(duì)沃爾瑪都是有利的。
這三家企業(yè)都采用了通過員工的工作贏得消費(fèi)者滿意的戰(zhàn)略，并且都投入大量資金培訓(xùn)和激勵(lì)員工。但在這一方面，沃爾瑪比競(jìng)爭(zhēng)者做得更有成效。它通過對(duì)銷售人員（公司將他們稱為“合作者”）的培訓(xùn)和利潤(rùn)共享獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)出了難以想象的員工忠誠(chéng)。
總的來(lái)說(shuō)，沃爾瑪似乎要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足消費(fèi)者的需求。在伯恩斯坦公司所做的一項(xiàng)調(diào)查中顯示，如果一個(gè)城市中同時(shí)存在上述三家商店，消費(fèi)者最滿意的是沃爾瑪，最不滿意的是凱瑪特。
沃爾瑪在許多方面的成功戰(zhàn)略形成了經(jīng)營(yíng)上的良性循環(huán)。由于銷售額較高，沃爾瑪能支付得起額外的廣告費(fèi)用和公關(guān)費(fèi)用，反過來(lái)，這些又創(chuàng)造了更高的銷售額，擴(kuò)大了購(gòu)買和分銷的整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而形成了較低的價(jià)位和較高的銷售額。
最后一點(diǎn)要說(shuō)明的是，沃爾瑪在實(shí)施戰(zhàn)略上比競(jìng)爭(zhēng)者更為有成效。到1991年12月底為止，沃爾瑪已獲得稅前利潤(rùn)20億美元，而凱瑪特以同樣的銷售量?jī)H有10億美元的稅前利潤(rùn)。今后，沃爾瑪和凱瑪特都打算擴(kuò)展傳統(tǒng)的折扣商店，它們都加入了折扣商店會(huì)員俱樂部，嘗試在各自的商店中除了出售原有的商品之外，還銷售一些食品雜貨。一些評(píng)論人士擔(dān)心，如果沃爾瑪公司參與到完全不同，且競(jìng)爭(zhēng)激烈的食品雜貨行業(yè)，其蒸蒸日上的業(yè)績(jī)是否會(huì)下滑，因?yàn)檫@些行業(yè)已是Kroger公司和Safeway公司的天下了。
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