問答題

某企業(yè)針對其采購的某種物資對供應(yīng)商進(jìn)行考評，假定提供此種物資的供應(yīng)商有四家，分別是A、B、C、D，有關(guān)供應(yīng)商的統(tǒng)計資料數(shù)據(jù)（在一定時間內(nèi)）見表4-1。

企業(yè)按照以下比例來評價供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占30分，合同完成率占30分。假定得分在90～100分者為優(yōu)秀供應(yīng)商，得分在70～89分者為合格供應(yīng)商，得分在60～69分者為輔助供應(yīng)商，得分在59分以下者為不合格供應(yīng)商。請根據(jù)以上資料，計算各供應(yīng)商的綜合得分。


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1.問答題某掛車制造公司占地200畝，生產(chǎn)廠區(qū)面積3萬平方米，員工800余人，擁有綜合車間、特種車輛車間、噴漆車間、機(jī)修車間四個主要生產(chǎn)車間。主要生產(chǎn)制造運(yùn)輸汽車的車斗，即半掛車、全掛車，還有少量的特種車，年產(chǎn)各類掛車6000余輛。公司最初是從生產(chǎn)拖拉機(jī)車斗開始的，規(guī)模很小，當(dāng)時只有十幾個工人，一個小車間。經(jīng)過十多年的滾動發(fā)展，車間不斷新建、擴(kuò)建，人員不斷增加，設(shè)備逐漸購置，發(fā)展成目前的規(guī)模。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，工廠布局和車間布置很不合理，例如，生產(chǎn)半掛車、全掛車為主的綜合車間，經(jīng)過多次擴(kuò)建，從原來只有一跨30m寬，擴(kuò)建成現(xiàn)在的三跨78m寬。雖然車間只生產(chǎn)工藝非常相近的半掛車和全掛車，而且產(chǎn)量較大，卻沒有按照生產(chǎn)掛車的工藝流程來布置，而是將同類型設(shè)備安放在一起，原材料、半成品和在制品亂堆亂放，既沒有固定地點也沒有數(shù)量限制，上道工序完成的在制品往往需要經(jīng)過幾個不相干的作業(yè)區(qū)域才能運(yùn)送到下道工序，運(yùn)輸距離長，無論大小件都采用行車運(yùn)輸，運(yùn)輸手段單一。由于行車數(shù)量有限，加之生產(chǎn)物流方向零亂，行車相互干擾，貨物吊運(yùn)過程中的等待時間平均占運(yùn)輸時間的80%以上，運(yùn)輸效率很低，無法滿足生產(chǎn)需要，由此造成許多工序經(jīng)常性停工待料，生產(chǎn)效率低下。為此，公司決定對生產(chǎn)車間進(jìn)行重新規(guī)劃布置，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)物流。問題：

1．該公司在生產(chǎn)物流方面存在哪些問題？
2．該公司在生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設(shè)計方面違反了哪些原則？
3．公司的綜合車間應(yīng)該按照什么原則來布置才比較合理？為什么？
4．請給公司提示設(shè)施布置時要考慮的內(nèi)容。
2.問答題企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈價值戰(zhàn)略A企業(yè)是汽車零部件銷售商，它在供應(yīng)鏈中通過倉庫分銷商擁有分銷網(wǎng)絡(luò)為汽車維修店提供汽車零部件。在這個銷售渠道中，A企業(yè)擁有大約30%的份額。它與另外兩家競爭者擁有的市場份額大致相同，剩下的10%則被一些小競爭者分割。在該供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品最終會被維修人員安裝到汽車上。因此，在這個過程中沒有品牌認(rèn)可。汽車的主人只是想把汽車修好，很少關(guān)心產(chǎn)品使用的是哪個品牌。事實上，市場研究人員經(jīng)常使用客戶價值需求圖來識別客戶的價值，他們發(fā)現(xiàn)汽車所有者對產(chǎn)品的品牌知道甚少。他們只對以下三件事比較關(guān)心：一是他們需要在修車的當(dāng)天就能把自己的車取回；二是他們需要把車修好，只要他們還擁有著汽車，就不希望替換的零件再一次壞掉；三是他們對產(chǎn)品的價格很敏感。這也使得維修人員主要關(guān)心以下三件事：一是需要在24小時內(nèi)從倉庫分銷商那里得到預(yù)訂的零件，使他們能安排好修車的時間；二是他們非常關(guān)心零件質(zhì)量；三是零件的價格越低，他們的利潤也就越大。因此，A企業(yè)面對著越來越大的競爭，服務(wù)價格則越來越低。從以消費者為中心的角度對供應(yīng)鏈中的兩類客戶的分析結(jié)果，使得A企業(yè)將自己的企業(yè)描述為"日用品企業(yè)"。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提升方面，各個競爭者之間并沒有什么區(qū)別，所以最基本的競爭就是價格。然而，因為主要競爭者之間有相似的生產(chǎn)過程、相同的供應(yīng)商、相同的供應(yīng)鏈（有著相同的供應(yīng)運(yùn)輸系統(tǒng)將產(chǎn)品送到工廠，相同的批發(fā)商將產(chǎn)品送到維修人員手中），所以他們的成本基本相同，任何價格的下調(diào)馬上就會在競爭中得到反應(yīng)，這樣，整體的銷售量并不會改變，而利潤將會減少。換句話說，在相同競爭實力的企業(yè)之間，當(dāng)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象時，A企業(yè)會面臨著一條典型的利潤侵蝕曲線--"有折點的需求曲線"。如果有任何競爭者提高價格，其市場是不會隨之而提高價格的，結(jié)果其就會失去市場份額。但如果有任何競爭者降低價格，市場則會選擇新的價格，這樣，所有競爭者保持相同的市場份額，但卻降低了利潤空間。后來，A企業(yè)的新CEO認(rèn)識到，應(yīng)將企業(yè)原來的"汽車零部件市場的產(chǎn)品生產(chǎn)商"的總體觀點轉(zhuǎn)變成"汽車零部件市場的分銷商或市場商人"。換句話說，他認(rèn)為企業(yè)的主要精力不應(yīng)該集中在產(chǎn)品上，而應(yīng)該是怎樣讓產(chǎn)品到達(dá)客戶手中。在本案例中，A企業(yè)的這種從以競爭者為中心到以消費者為中心的巨大轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)了企業(yè)真正意義上的商品生產(chǎn)。這種方法其實讓企業(yè)的客戶看不到產(chǎn)品在質(zhì)量和特征上區(qū)別，但是這種提高的過程也很大程度上被供應(yīng)鏈成員所忽視。然而這并不意味著A企業(yè)不能在市場上提供一些與眾不同的服務(wù)。也就是說，A企業(yè)已經(jīng)意識到：有了商業(yè)產(chǎn)品并不意味著就有了商業(yè)貿(mào)易，在供應(yīng)鏈中隨產(chǎn)品消費總會有相應(yīng)的服務(wù)，這些服務(wù)就可能讓相關(guān)客戶意識到企業(yè)的差別。供應(yīng)鏈管理的"區(qū)分客戶類型"強(qiáng)調(diào)：隨產(chǎn)品一起提供的物流服務(wù)是區(qū)別于其他競爭者的關(guān)鍵因素。一旦A企業(yè)完成了整條供應(yīng)鏈的分析，他們就會意識到這一點。既然所有競爭者有完全相同的供應(yīng)商和相同的生產(chǎn)過程，那么上游供應(yīng)鏈成員注定了不會帶來競爭優(yōu)勢。相同地，集中在汽車所有者和汽車維修人員身上的市場調(diào)查也基本上很少能找到在競爭中取得差別的方法。但是，A企業(yè)的主管發(fā)現(xiàn)了倉庫分銷商是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也就是說，倉庫分銷商是A企業(yè)在供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵步驟。問題：

1．為什么A企業(yè)認(rèn)為倉庫分銷商在該供應(yīng)鏈中具有關(guān)鍵的作用？
2．A企業(yè)應(yīng)如何與倉庫分銷商建立新的供應(yīng)鏈關(guān)系？
3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？
3.問答題A公司為提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，采取的方法是由供應(yīng)商管理銷售點庫存來將供應(yīng)鏈流程縮短，也就是所有的銷售與庫存資料直接進(jìn)入供應(yīng)商的系統(tǒng)，供應(yīng)商可在第一時間內(nèi)作出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點或零售商發(fā)貨倉庫。A公司的持續(xù)補(bǔ)給計劃CRP始于顧客分銷中心的商店，通過電子數(shù)據(jù)交換轉(zhuǎn)來的訂單，再加上公司現(xiàn)有的庫存和已收到的訂單。A公司收集到這些訂單后，參照企業(yè)手頭的庫存，以電子直通傳遞需求的形式傳至公司的各顧客總部所在地，使公司能夠確立最佳的再訂貨數(shù)量；接著，A公司對舉行的促銷和特價活動進(jìn)行總體分析和調(diào)整；各顧客服務(wù)總部把實際訂單返回到各分銷中心，最后再送到公司總部。A公司把具體到廠的訂單下達(dá)給各加工點生產(chǎn)，待生產(chǎn)完所需貨品后，公司即指定專門的承運(yùn)商，按預(yù)定的安排將補(bǔ)充貨品送抵各顧客分銷中心。在此系統(tǒng)中，A公司把各分銷中心的庫存保持在非常低的水平，依靠公司各工廠靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，滿足商店的大部分需求，從而把庫存降至最低限度。采用持續(xù)補(bǔ)給計劃后，即使顧客還沒生成訂單，A公司就已從收集到的銷售點交易數(shù)據(jù)中知道該給顧客運(yùn)什么貨。在持續(xù)補(bǔ)給計劃中，由于新系統(tǒng)開支的節(jié)省、脫銷現(xiàn)象的減少、新貨上架速度的提高和包裝破損率的降低；A公司和參與持續(xù)補(bǔ)給流程的經(jīng)銷商可為顧客提供更低的售價。A公司和某商業(yè)公司通過對打折信息的共享，雙方對變動的銷售數(shù)據(jù)提出了更加準(zhǔn)確的圖形，避免了將產(chǎn)品放在貨架上卻沒有足夠庫存的尷尬。為了減少庫存費用、加速資金周轉(zhuǎn)，A公司又開發(fā)了一項新技術(shù)，使貨物離開貨架時，產(chǎn)品信息已經(jīng)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，可以更早、更頻繁地獲取銷售數(shù)據(jù)。其運(yùn)作程序如下：A公司的產(chǎn)品包裝物上貼上小芯片，當(dāng)顧客拿起產(chǎn)品（如牙膏）時，一條信息將會傳遞到存儲貨架；如果顧客放回產(chǎn)品，信息同樣會被記錄下來。貨架傳送給計算機(jī)每次交易信息，同時追蹤到顧客拿取A公司產(chǎn)品的次數(shù)，之后將數(shù)據(jù)傳送給A公司。根據(jù)從貨架上拿走的產(chǎn)品，可以調(diào)整生產(chǎn)和分銷計劃。作為消費品市場主力軍的A公司，取得數(shù)據(jù)的速度比一般廠商快許多，但目前，為在一線零售商收款臺前通過條碼掃描獲得信息仍要等上4天。通過把時間縮短到小時，A公司相信能將產(chǎn)品銷售工作做得更好。當(dāng)然，該技術(shù)的應(yīng)用成本相對較大，每個儲存貨架的電路板是10美元，每個包裝物上的芯片為5美分。盡管不太樂觀，且受到未來更先進(jìn)技術(shù)的威脅，但都表達(dá)了公司致力于改善供應(yīng)鏈的決心與努力。許多企業(yè)在不斷尋求供應(yīng)系統(tǒng)的改善，但只有少數(shù)企業(yè)著眼于整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。那些尋求改進(jìn)供應(yīng)系統(tǒng)的企業(yè)，不應(yīng)忽視同供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中相關(guān)的所有企業(yè)建立伙伴關(guān)系的重要性，因為它們都影響企業(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈的最終結(jié)果。建立無失誤、低成本、低庫存的供應(yīng)系統(tǒng)，以全面滿足最終消費者的需求。問題：

1．供應(yīng)商管理庫存是將庫存從供應(yīng)鏈上一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個環(huán)節(jié)，對降低整個供應(yīng)鏈的庫存并無幫助，這樣理解對嗎？
2．在實施供應(yīng)商管理庫存時信息技術(shù)有什么作用？
3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？
4．供應(yīng)商管理庫存在實施過程中應(yīng)遵循哪些原則？
4.問答題A公司生產(chǎn)臺式噴墨打印機(jī)，其溫哥華工廠在制造工藝中有兩個關(guān)鍵階段：一是打印機(jī)電路板的安裝和測試；二是總裝和測試。前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐贰⒅蛔x內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機(jī)使用的打印頭驅(qū)動板等的安裝和測試；后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動機(jī)、電纜、塑料底盤、鍵盤、外殼、齒輪和打印電路裝配，制造出一個可以使用的打印機(jī)，并對打印機(jī)進(jìn)行最終測試。這兩個階段需要的部件從A公司的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購。在歐洲銷售的臺式噴墨打印機(jī)，需要對打印機(jī)實現(xiàn)定制，以滿足當(dāng)?shù)貒艺Z言和動力供應(yīng)的要求，這個過程稱之為當(dāng)?shù)鼗?。具體地講，臺式噴墨打印機(jī)在不同國家的當(dāng)?shù)鼗?，包括安裝正確的動力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110V或220V）和電源終端（插座），把其與可運(yùn)行的打印機(jī)和一個使用恰當(dāng)語言的書寫模塊組合起來。為此，溫哥華工廠將半成品分別送往全球的三個配送中心，在配送中心完成當(dāng)?shù)鼗?。在溫哥華，部件和原材料的庫存維持在可以滿足生產(chǎn)需求水平上，否則，在兩個關(guān)鍵階段間就沒有緩沖庫存。但管理層仍然堅持在工廠里最好沒有在制品。從打印電路板安裝到總裝的整個生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運(yùn)送到坐落在加州圣瓊斯的美國配送中心的時間大約是一天，而送到亞洲和歐洲要4至5周。到亞洲和歐洲的運(yùn)輸時間很長，這主要是由于海運(yùn)需要清關(guān)，在海關(guān)報關(guān)處還要交關(guān)稅。打印機(jī)行業(yè)競爭很激烈，A公司計算機(jī)產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫存，但是保持一定水平的最終用戶可獲得性，對他們而言也是很重要的。因此，A公司面臨越來越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫存制造的模式來運(yùn)營配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。這三個配送中心設(shè)置了目標(biāo)庫存水平，該庫存水平等于預(yù)測銷售量加上一定的安全庫存水平。與配送相反，臺式噴墨打印機(jī)的制造是用拉動模式組織的，生產(chǎn)計劃按周設(shè)置，適時補(bǔ)充配送中心，維持目標(biāo)庫存水平。為了確?？色@得性，對進(jìn)入工廠的物料設(shè)置安全庫存。影響供應(yīng)鏈的不確定因素主要有三個來源：物料的交貨情況（出貨晚，零件出錯等）、內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機(jī)器停工時間）以及需求。前兩種不確定因素導(dǎo)致制造商提前期變化以致延遲補(bǔ)充配送中心的庫存，需求不確定性導(dǎo)致庫存增加或訂單積壓，由于完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲和歐洲配送中心的運(yùn)輸提前期很長，結(jié)果導(dǎo)致配送中心對不同產(chǎn)品類型的需求變動反應(yīng)十分有限。為了確保用戶較高的可獲得性，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。對于北美配送中心而言，情況則簡單多了，由于大多數(shù)需求是美國版的臺式噴墨打印機(jī)，有關(guān)當(dāng)?shù)鼗淖儎雍苄　栴}：

1．A公司針對噴墨打印機(jī)客戶的當(dāng)?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請解釋一下這種生產(chǎn)方式。
2．A公司為什么采用按庫存制造的模式來運(yùn)營配送中心，而噴墨打印機(jī)的制造用拉動生產(chǎn)？
3．為什么A公司的管理層堅持在工廠里最好沒有在制品？
4．對于A公司噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈面臨的三個不確定因素，請?zhí)岢鰧Σ咭庖姟?/p>

5.問答題某公司是一家生產(chǎn)和銷售電子產(chǎn)品的跨國公司。目前，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品向三個銷售區(qū)域（A、B、C）供貨，該企業(yè)的銷售系統(tǒng)要求在貨物發(fā)送到各用戶之前先將產(chǎn)品運(yùn)往該企業(yè)為三個銷售區(qū)配置的3個配送中心，為保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶滿意，公司采用接近用戶的方法配置配送分中心7個（其中配送中心A對應(yīng)一個配送分中心，配送中心B對應(yīng)2個配送分中心，配進(jìn)中心C對應(yīng)4個配送分中心），由配送中心根據(jù)各銷售區(qū)內(nèi)的需求情況將產(chǎn)品運(yùn)往各配送分中心，然后，配送分中心根據(jù)用戶需要實行配送。對于銷售區(qū)域A、B來說，由于靠近生產(chǎn)工廠，運(yùn)輸提前期較短（兩周）、產(chǎn)品本地化的變動很小，所以現(xiàn)有物流系統(tǒng)問題不大。對于銷售區(qū)域C，有兩個問題。問題一：由于遠(yuǎn)離制造廠，完工的產(chǎn)品是從工廠用船運(yùn)送到配送中心的，配送中心的運(yùn)輸提前期很長（5周），結(jié)果導(dǎo)致配送中心對不同產(chǎn)品的需求變動反應(yīng)十分有限，加之需求的不確定性，產(chǎn)品本地化的變動大，為了確保用戶可獲得性高（公司的目標(biāo)是98%），配送中心不得不維持很高水平安全庫存。問題二：由于配送中心庫存量大，集中管理易產(chǎn)生產(chǎn)品管理混亂，加之與用戶的信息溝通不暢，為保證供貨，便于配送中心的管理，又接近用戶配置4個配送分中心，既導(dǎo)致了配送成本的上升（配送規(guī)模效益差），又進(jìn)一步增加了庫存。問題：針對銷售區(qū)域C的物流問題，根據(jù)你已掌握的物流知識，請回答以下問題：

1．可以采取哪些措施解決問題一？說明理由或前提條件。
2．對于問題二，該公司采用了合并配送分中心的辦法，請問合并配送分中心這種策略可能會增加哪些效益和費用，該措施應(yīng)用的前提條件是什么？
3．說明銷售區(qū)C存在的主要問題。

最新試題

某企業(yè)針對其采購的某種物資對供應(yīng)商進(jìn)行考評，假定提供此種物資的供應(yīng)商有四家，分別是A、B、C、D，有關(guān)供應(yīng)商的統(tǒng)計資料數(shù)據(jù)（在一定時間內(nèi)）見表4-1。企業(yè)按照以下比例來評價供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占30分，合同完成率占30分。假定得分在90～100分者為優(yōu)秀供應(yīng)商，得分在70～89分者為合格供應(yīng)商，得分在60～69分者為輔助供應(yīng)商，得分在59分以下者為不合格供應(yīng)商。請根據(jù)以上資料，計算各供應(yīng)商的綜合得分。

題型：問答題

有一加工車間，要安排4臺機(jī)床（記為A、B、C、D），使運(yùn)輸量（物流量×距離）最小，現(xiàn)已知機(jī)床間的物流量V及場址（記為1、2、3、4），距離D，見表4-9。請根據(jù)大物流-短距離布置原則，求得機(jī)床最佳平面位置。

題型：問答題

已知某物流中心有七個作業(yè)區(qū)域物流中心的作業(yè)區(qū)域，關(guān)聯(lián)圖如圖4-1所示。請做該物流中心的區(qū)域布局規(guī)劃。

題型：問答題

1．可以采取哪些措施解決問題一？說明理由或前提條件。2．對于問題二，該公司采用了合并配送分中心的辦法，請問合并配送分中心這種策略可能會增加哪些效益和費用，該措施應(yīng)用的前提條件是什么？3．說明銷售區(qū)C存在的主要問題。

題型：問答題

設(shè)物流公司同時為某超市門店配送A、B、C、D、E五種食品，固定成本為3500元／月，有關(guān)成本數(shù)據(jù)見表4-4，如果每月的工作日按23天計算。試確定該公司每天的盈虧平衡配送額。

題型：問答題

某配送中心利用一大型流通加工設(shè)備進(jìn)行6項流通加工任務(wù)，各項任務(wù)所需時間及預(yù)定交貨期（配送時刻）見表4-7。請分別按照最短加工時間規(guī)劃、最早預(yù)定交貨期規(guī)則和兩者綜合規(guī)則進(jìn)行流通加工的作業(yè)排序。并請分析說明各種排序規(guī)則的優(yōu)缺點。

題型：問答題

1．供應(yīng)商管理庫存是將庫存從供應(yīng)鏈上一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個環(huán)節(jié)，對降低整個供應(yīng)鏈的庫存并無幫助，這樣理解對嗎？2．在實施供應(yīng)商管理庫存時信息技術(shù)有什么作用？3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？4．供應(yīng)商管理庫存在實施過程中應(yīng)遵循哪些原則？

題型：問答題

1．該公司在生產(chǎn)物流方面存在哪些問題？2．該公司在生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設(shè)計方面違反了哪些原則？3．公司的綜合車間應(yīng)該按照什么原則來布置才比較合理？為什么？4．請給公司提示設(shè)施布置時要考慮的內(nèi)容。

題型：問答題

某公司貨運(yùn)部根據(jù)過去幾年的統(tǒng)計分析，確定單位變動成本為150元／千噸千米，固定成本總額為440000元，公司的營業(yè)稅率為3%，預(yù)計某年1月份貨物周轉(zhuǎn)量為8000千噸千米，單位運(yùn)價為200元／千噸千米，請計算：（1）該貨運(yùn)部1月份的保本運(yùn)輸量。（2）如果該貨運(yùn)部1月份實際完成的運(yùn)輸量與計劃數(shù)相同，計算1月份財務(wù)結(jié)算數(shù)字。（3）設(shè)該貨運(yùn)部2月份的變動成本、運(yùn)價以及營業(yè)稅率均不變，計算其需要完成多少運(yùn)輸量才可以達(dá)到當(dāng)月利潤44000元的目標(biāo)。

題型：問答題

某公司擬建一爆竹加工廠，有三處待選場址A、B、C，重要經(jīng)濟(jì)因素成本見表4-11，非經(jīng)濟(jì)因素主要考慮政策法規(guī)、氣候因素和安全因素。就政策而言，A地最寬松，B地次之，C地最次；就氣候而言，A地、B地相當(dāng)，C地次之；就安全性而言，C地最好，A地最差。三種非經(jīng)濟(jì)因素比較見表4-12、表413和表4-14。據(jù)專家評估，三種非經(jīng)濟(jì)因素比重為0.5、0.4和0.1。要求用層次分析法確定最佳場址。并說明：1．設(shè)施選址的意義及主要程序。2．影響場址選擇的主要經(jīng)濟(jì)因素和非經(jīng)濟(jì)因素。

題型：問答題