A公司是一家生產(chǎn)小型家電的企業(yè)，兩年前推出了某系列新產(chǎn)品作為公司的主打產(chǎn)品，到目前已經(jīng)擁有一定的市場份額。去年公司剛推出該系列的第一款新品時(shí)，市場的反響并不好，但A公司采取了一些對路的營銷措施后，產(chǎn)品的銷量節(jié)節(jié)攀升，公司的利潤有了大幅提高。同時(shí)公司對產(chǎn)品稍微加以變化改造，把一款產(chǎn)品變成了一個(gè)產(chǎn)品系列。 
但是今年以來，公司的利潤卻出現(xiàn)了下滑的趨勢。銷售部門說市場上又出現(xiàn)了許多類似的產(chǎn)品，他們用了不少促銷手段才使銷量沒有下降，但想保持去年的水平是不可能的。但A公司的陳剛總經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為，他所想的另外兩件事。 
一件事情是還要不斷推出新的產(chǎn)品，只有這樣才能避免再出現(xiàn)像今年銷售如此舉步維艱的情況?？墒枪粳F(xiàn)在的研發(fā)能力還很弱，實(shí)際上在目前主打產(chǎn)品形成系列后，公司就開始新品的研發(fā)，但在一些關(guān)鍵的零部件上進(jìn)展很慢。 
另一件事情陳總已經(jīng)實(shí)施了，就是他從某知名的家電公司聘請了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人王濤擔(dān)任采購與供應(yīng)總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)公司的采購。王濤上任后，很快就發(fā)現(xiàn)目前的采購工作存在不少有待解決的問題。公司的供應(yīng)商數(shù)量龐大，一些很簡單的零部件就有三四家供應(yīng)商，本地的供應(yīng)商比較多，供應(yīng)商的素質(zhì)普遍不高。當(dāng)時(shí)由于產(chǎn)生急迫，對供貨的供應(yīng)商沒有嚴(yán)格篩選，一些關(guān)鍵的零件要一個(gè)個(gè)的檢驗(yàn)才能使用，有的零件價(jià)格比市場價(jià)格要高出30%。 
王濤總監(jiān)準(zhǔn)備淘汰一些供應(yīng)商，引入新的供應(yīng)商，可他發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)在對供應(yīng)商績效考核有問題，雖然公司有對供應(yīng)商績效考核的指標(biāo)，但明顯有缺陷，而且執(zhí)行得也不好。王濤總監(jiān)準(zhǔn)備從這里打開一個(gè)突破口，設(shè)計(jì)一套完整的供應(yīng)商等級評定的考核指標(biāo)體系，全面改進(jìn)A公司的供應(yīng)商管理。

A公司是一家生產(chǎn)小型家電的企業(yè)，兩年前推出了某系列新產(chǎn)品作為公司的主打產(chǎn)品，到目前已經(jīng)擁有一定的市場份額。去年公司剛推出該系列的第一款新品時(shí)，市場的反響并不好，但A公司采取了一些對路的營銷措施后，產(chǎn)品的銷量節(jié)節(jié)攀升，公司的利潤有了大幅提高。同時(shí)公司對產(chǎn)品稍微加以變化改造，把一款產(chǎn)品變成了一個(gè)產(chǎn)品系列。 
但是今年以來，公司的利潤卻出現(xiàn)了下滑的趨勢。銷售部門說市場上又出現(xiàn)了許多類似的產(chǎn)品，他們用了不少促銷手段才使銷量沒有下降，但想保持去年的水平是不可能的。但A公司的陳剛總經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為，他所想的另外兩件事。 
一件事情是還要不斷推出新的產(chǎn)品，只有這樣才能避免再出現(xiàn)像今年銷售如此舉步維艱的情況。可是公司現(xiàn)在的研發(fā)能力還很弱，實(shí)際上在目前主打產(chǎn)品形成系列后，公司就開始新品的研發(fā)，但在一些關(guān)鍵的零部件上進(jìn)展很慢。 
另一件事情陳總已經(jīng)實(shí)施了，就是他從某知名的家電公司聘請了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人王濤擔(dān)任采購與供應(yīng)總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)公司的采購。王濤上任后，很快就發(fā)現(xiàn)目前的采購工作存在不少有待解決的問題。公司的供應(yīng)商數(shù)量龐大，一些很簡單的零部件就有三四家供應(yīng)商，本地的供應(yīng)商比較多，供應(yīng)商的素質(zhì)普遍不高。當(dāng)時(shí)由于產(chǎn)生急迫，對供貨的供應(yīng)商沒有嚴(yán)格篩選，一些關(guān)鍵的零件要一個(gè)個(gè)的檢驗(yàn)才能使用，有的零件價(jià)格比市場價(jià)格要高出30%。 
王濤總監(jiān)準(zhǔn)備淘汰一些供應(yīng)商，引入新的供應(yīng)商，可他發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)在對供應(yīng)商績效考核有問題，雖然公司有對供應(yīng)商績效考核的指標(biāo)，但明顯有缺陷，而且執(zhí)行得也不好。王濤總監(jiān)準(zhǔn)備從這里打開一個(gè)突破口，設(shè)計(jì)一套完整的供應(yīng)商等級評定的考核指標(biāo)體系，全面改進(jìn)A公司的供應(yīng)商管理。

H公司采購管理 
H公司簡介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的內(nèi)部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺。對H公司來講，信息只存在于單個(gè)部門內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來建立公共信息技術(shù)平臺，把各種信息在平臺上列出。各個(gè)部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門了解本部門工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購流程，進(jìn)而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應(yīng)鏈管理中來。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺中來，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對庫存，即對設(shè)定了安全庫存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉庫管理員填寫“物資請購單”； 
②審批，即物資請購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上、應(yīng)注明年度合同編號，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對持施，占用了企業(yè)大量的營運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來進(jìn)行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應(yīng)商評估小組，對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長期合同。制定了供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應(yīng)商簽訂長期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉庫）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫存； 
③生產(chǎn)部填寫領(lǐng)料單，從物料部（倉庫）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對庫存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時(shí)存貨，加速了庫存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷售而倉庫實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，節(jié)省運(yùn)營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識別問題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到60個(gè)大系列1000多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價(jià)格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī)、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢姡s減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開始醞釀改進(jìn)采購供應(yīng)管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實(shí)行招標(biāo)采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個(gè)不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對前來競標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標(biāo)程序?yàn)?，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價(jià)分別安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)和評標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一，價(jià)格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料，當(dāng)材料庫存量達(dá)到下限值時(shí)，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。 
（3）供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上應(yīng)注明年度合同編號，以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調(diào)整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機(jī)構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個(gè)部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團(tuán)采購中心。其次是理順采購職能。強(qiáng)化采購主體職能，將采購部門的工作重點(diǎn)由簡單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務(wù)。按市場化經(jīng)營的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點(diǎn)，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
（3）建立面向市場的采購機(jī)制。x公司的設(shè)想是：一是通過對供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評價(jià)、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場變化，快速采取應(yīng)變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨(dú)立運(yùn)營的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理（包括招標(biāo)、競價(jià)等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動(dòng)短信、郵件服務(wù)等多個(gè)功能模塊。

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國公司，在全世界44個(gè)國家及地區(qū)員工總數(shù)達(dá)到11萬余人，2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細(xì)的采購管理，使得其產(chǎn)品價(jià)格與主要競爭對手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機(jī)制，由幾個(gè)主要職能部門（公司）負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門互相支持，其供應(yīng)鏈有供應(yīng)商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時(shí)，有十個(gè)支撐模塊，分別負(fù)責(zé)全球財(cái)務(wù)、公關(guān)、內(nèi)部溝通、社會(huì)環(huán)境、財(cái)產(chǎn)、人力資源、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項(xiàng)目制的形式，具體的采購流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）準(zhǔn)備階段 
采購項(xiàng)目啟動(dòng)前，團(tuán)隊(duì)成員需要界定采購項(xiàng)目的范圍，明確采購項(xiàng)目的目標(biāo)及目的，分配資源，明確分工；做出時(shí)間計(jì)劃。 
（2）信息收集 
 采購項(xiàng)目明確后，I公司便開始著手對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對前景的預(yù)測與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)的分析與決策，確定采購的類型，形成若干初步的采購方案，對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標(biāo)準(zhǔn)的采購方案，然后尋找潛在的供應(yīng)商。作為I公司的供應(yīng)商應(yīng)該具備以下特征：質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時(shí)，價(jià)格合理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，穩(wěn)定經(jīng)營，管理先進(jìn)。 
（4）詢價(jià)談判 
I公司會(huì)想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表，然戶根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價(jià)格，再根據(jù)他們估計(jì)的生產(chǎn)商愿承擔(dān)的毛利水平，定出價(jià)格底線。 
（5）采購實(shí)施 
與供應(yīng)商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)監(jiān)控人員會(huì)經(jīng)常去工廠進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)及相關(guān)的技術(shù)控制指導(dǎo)等。
（6）項(xiàng)目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會(huì)廠商進(jìn)行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應(yīng)商的跟蹤考評，決定下一批訂單給哪個(gè)供應(yīng)商，訂單量等，以此為基礎(chǔ)開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨(dú)特的采購特點(diǎn)，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 
（1）供應(yīng)商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應(yīng)商，須先通過一個(gè)共2000多條的考核條目，其中包括價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、出貨準(zhǔn)時(shí)度，員工工作條件、勞動(dòng)時(shí)間。安全性因素和供應(yīng)商管理方式等多項(xiàng)要求，以符合其經(jīng)營策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多事，I公司會(huì)考慮選擇第二家供應(yīng)商，由于發(fā)展新的供應(yīng)商成本會(huì)非常高，I公司在選擇第二家供應(yīng)商時(shí)，會(huì)傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應(yīng)商。 
（2）供應(yīng)商評估 
對于找到的目標(biāo)供應(yīng)商，采購小組首先進(jìn)行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應(yīng)商的競爭力特點(diǎn)分析，如考察其組織架構(gòu)，利潤或者營業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術(shù)研發(fā)能力和對材料的使用狀況，第三是該供應(yīng)商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進(jìn)行配合。 
（3）采購訂單管理體系 
I公司在向供應(yīng)商下訂單時(shí)，會(huì)根據(jù)所采購產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應(yīng)商有計(jì)劃地準(zhǔn)備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時(shí)地獲得產(chǎn)品補(bǔ)充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，并在第二個(gè)4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運(yùn)人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場倉庫運(yùn)送。 
訂貨量，I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點(diǎn)：歷史銷售、銷售預(yù)測、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉庫或商場中的全庫存量。 
（4）供應(yīng)商關(guān)系管理 
I公司致務(wù)于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。Ⅰ公司對供應(yīng)商提供的支持和承諾包括：長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證付款的準(zhǔn)時(shí)性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購量，承諾清理協(xié)議庫存量（原材料和成品）、對生產(chǎn)次序提升的支持、對原材料和工廠機(jī)器設(shè)備的有效利用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進(jìn)、賬務(wù)支持。
I公司在中國采購中的問題 
（1）在供應(yīng)商篩選方面的困難 
中國的供應(yīng)商信息往往瑣碎而不成體系，有時(shí)甚至缺失嚴(yán)重，這就意味著要獲得完整的供應(yīng)商信息并進(jìn)行比較遴選將相當(dāng)困難。 
（2）基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進(jìn)行質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格的談判時(shí)需要對當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個(gè)完整而深入地了解，這一點(diǎn)在中國則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國，IT系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施不夠健全，信息整合度也較低，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體不夠完善，因此采購者可能需要承擔(dān)更是的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 
I公司的解決方案 
（1）和供應(yīng)商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應(yīng)商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購比例。之前，I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進(jìn)行集中采購。 
（4）輔導(dǎo)供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率。I公司時(shí)每一種材料都有專家對各個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率進(jìn)行評估并提出建議。與供應(yīng)商簽訂長期主能合同。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到60個(gè)大系列1000多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價(jià)格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī)、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開始醞釀改進(jìn)采購供應(yīng)管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實(shí)行招標(biāo)采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個(gè)不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對前來競標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標(biāo)程序?yàn)?，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價(jià)分別安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)和評標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一，價(jià)格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料，當(dāng)材料庫存量達(dá)到下限值時(shí)，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。 
（3）供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上應(yīng)注明年度合同編號，以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調(diào)整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機(jī)構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個(gè)部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團(tuán)采購中心。其次是理順采購職能。強(qiáng)化采購主體職能，將采購部門的工作重點(diǎn)由簡單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務(wù)。按市場化經(jīng)營的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點(diǎn)，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
（3）建立面向市場的采購機(jī)制。x公司的設(shè)想是：一是通過對供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評價(jià)、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場變化，快速采取應(yīng)變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨(dú)立運(yùn)營的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理（包括招標(biāo)、競價(jià)等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動(dòng)短信、郵件服務(wù)等多個(gè)功能模塊。

NSC建筑公司 
概述 
NSC建筑公司（下稱NSC公司）成立于20世紀(jì)70年代，是一家建筑工程項(xiàng)目承包商。其主要業(yè)務(wù)是為客戶（如房地產(chǎn)商、政府）提供建筑工程中與鋼模板相關(guān)的工程解決方案，提供鋼模板等建材，并進(jìn)行具體的施工運(yùn)營。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板，NSC公司還供應(yīng)混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場。 
NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋，而采用全部外包模式。目前，公司除了國內(nèi)市場，還拓展到部分阿拉伯國家，海外市場在公司總收入中占據(jù)相當(dāng)高的比例。 
NSC參與的項(xiàng)目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有：極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)條件等。在人員方面，NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項(xiàng)目經(jīng)理，還有大約300名支持人員，人員不足時(shí)從外部市場招聘。 
項(xiàng)目運(yùn)營 
NSC公司參與的建筑項(xiàng)目主要包括：高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設(shè)施等。這些建筑項(xiàng)目大都價(jià)值很高，而且都有獨(dú)特的要求，需要定制工程解決方案，并在不同的運(yùn)作環(huán)境下完成。項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、施工到完成通常需要幾年時(shí)間。 
NSC公司一般從建筑項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就開始介入，為指定項(xiàng)目的混凝土設(shè)計(jì)提供咨詢，就特定技術(shù)、設(shè)計(jì)、工程能力（比如：承重和環(huán)境）以及安全事項(xiàng)提出建議。 
項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成以后，NSC可能會(huì)被指定為供應(yīng)商，為已經(jīng)設(shè)計(jì)好的項(xiàng)目提供鋼模板及鋼筋。 
在施工過程中，NSC會(huì)將所需要的鋼模板運(yùn)送到工地，并進(jìn)行安裝。在整個(gè)項(xiàng)目期間，NSC公司會(huì)一直與混凝土供應(yīng)商緊密合作。在這個(gè)階段，鋼筋的空間位置的準(zhǔn)確性對于正確的安裝的結(jié)構(gòu)性能十分關(guān)鍵。 
NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進(jìn)行采購，形狀根據(jù)不同的應(yīng)用而定。一些部件是標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格并且可以再次使用，而一些部件是定制的，還可能在建造過程中被損毀。NSC公司在每個(gè)地區(qū)都有一些“認(rèn)可的”鋼材供應(yīng)商，但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進(jìn)行采購。 
每個(gè)項(xiàng)目的員工由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。員工來源有三個(gè)渠道：可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當(dāng)組合永遠(yuǎn)是個(gè)挑戰(zhàn)。
年度項(xiàng)目審查 
NSC公司在項(xiàng)目運(yùn)營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題，包括：海外項(xiàng)目運(yùn)營收益率不穩(wěn)定；鋼材價(jià)格波動(dòng)大；分包公司人員標(biāo)準(zhǔn)不確定；技術(shù)要求高的項(xiàng)目，往往需要從其他地區(qū)調(diào)動(dòng)人員；與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應(yīng)商溝通與協(xié)同存在問題。

H公司采購管理 
H公司簡介。H公司是一家中外合資的現(xiàn)代化大型包裝企業(yè)，成立于1986年，擁有從美，英、德等國家引進(jìn)的世界上最先進(jìn)的A型罐、B型罐、金屬印刷和涂膜生產(chǎn)線，是目前國內(nèi)規(guī)模最大，設(shè)備和技術(shù)最先進(jìn)的制罐企業(yè)之一。 
H公司的采購組織 
H公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會(huì)，下設(shè)總經(jīng)理，總經(jīng)理下設(shè)兩位副總經(jīng)理，一位分管辦公室工作，另一位分管財(cái)務(wù)部，采購部和銷售部工作。生產(chǎn)部、研發(fā)部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務(wù)部都為總經(jīng)理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產(chǎn)部門。就采購部門的內(nèi)部職能而言，H公司的采購組織仍然存在一些問題。
1.員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想。采購部門的員工總是從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化和業(yè)績的提高，以使其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，很少考慮使顧客滿意。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是不能提高整體效益和顧客滿意度。 
2.官僚氛圍濃厚。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僵硬的指令傳遞模式和嚴(yán)格的規(guī)章制度所構(gòu)成的直線職能型組織，導(dǎo)致H公司官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生了僵化現(xiàn)象。 
3.缺乏資源共享的信息平臺。對H公司來講，信息只存在于單個(gè)部門內(nèi)部，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，部門之間和子系統(tǒng)之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個(gè)一個(gè)的“信息孤島”。H公司擬定的采購組織優(yōu)化目標(biāo)一一構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織。H公司計(jì)劃投入大量的人力、物力和財(cái)力來建立公共信息技術(shù)平臺，把各種信息在平臺上列出。各個(gè)部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時(shí)也方便其他部門了解本部門工作的進(jìn)度以及使用相關(guān)的資料。 
H公司構(gòu)建基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織的目的在于通過現(xiàn)代信息技術(shù)，理順采購流程，進(jìn)而提升采購效率，使企業(yè)的采購真正納入到供應(yīng)鏈管理中來。H公司擬定構(gòu)建的基于公共信息技術(shù)平臺的采購組織具有如下優(yōu)點(diǎn)：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進(jìn)行，大大縮短生產(chǎn)周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應(yīng)商納入到公司信息交流的平臺中來，與供應(yīng)商分享公司有關(guān)制造、開發(fā)、經(jīng)營等方面的信息，使供應(yīng)商可以參與到公司的實(shí)際運(yùn)作中來，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
采購流程。
H公司的采購流程包括八個(gè)環(huán)節(jié)，相關(guān)環(huán)節(jié)及其職能包括： 
①核對庫存，即對設(shè)定了安全庫存量的原材料或零部件，當(dāng)其庫存量達(dá)到或低于下限值時(shí)，由倉庫管理員填寫“物資請購單”； 
②審批，即物資請購單經(jīng)物料部經(jīng)理審核通過后，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理審批；
③供應(yīng)商選擇，即“物資請購單”經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應(yīng)商名單”中選擇2家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行價(jià)格比較和全方位權(quán)衡； 
④擬定采購合同，即選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買賣合同”；
⑤訂單審批，即經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單； 
⑥填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購訂單上、應(yīng)注明年度合同編號，以便財(cái)務(wù)部審查備案，采購訂單經(jīng)采購部門經(jīng)理審核、公司副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員通過電話或電子郵件等方式與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并特確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單得以順利執(zhí)行； 
⑦合同跟蹤歸檔，即采購員負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 
⑧貨物入庫，即倉庫人員根據(jù)《原材料進(jìn)出庫管理規(guī)程》辦理入庫手續(xù)。 
H公司原材料采購流程似乎比較科學(xué)和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經(jīng)過同樣的手續(xù)，造成資源浪費(fèi)；每次采購的價(jià)格都只能隨行就市，失去了大規(guī)模采購所帶采的數(shù)量折扣等價(jià)格優(yōu)惠；由于采購不及時(shí)，只能采取保留一定安全存貨的應(yīng)對持施，占用了企業(yè)大量的營運(yùn)資金。 
H公司擬定的原材料采購流程優(yōu)化 
H公司計(jì)劃以供應(yīng)鏈理論、VMI的基本思想為依據(jù)來進(jìn)行原材料采購流程的優(yōu)化再造。 
H公司認(rèn)為原材料采購流程優(yōu)化的重要目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商，與其建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，為實(shí)施VMI奠定基礎(chǔ)。有鑒于此，H公司計(jì)劃采取與供應(yīng)商結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴的策略，通過供應(yīng)商擇優(yōu)機(jī)制，由采購部，財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應(yīng)商評估小組，對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo)進(jìn)行綜合評估，從中擇優(yōu)，然后與供應(yīng)商簽訂長期合同。制定了供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作伙伴策略后，H公司擬定實(shí)施如下的原材料采購流程再造環(huán)節(jié)：  
①由采購部與供應(yīng)商簽訂長期合同； 
②供應(yīng)商根據(jù)H公司物料部（倉庫）的實(shí)時(shí)狀況及時(shí)補(bǔ)充庫存； 
③生產(chǎn)部填寫領(lǐng)料單，從物料部（倉庫）中領(lǐng)取原材料進(jìn)行生產(chǎn)； 
④財(cái)務(wù)部定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。
H公司認(rèn)為，再造后的原材料采購流程具有如下優(yōu)點(diǎn)： 
①不需要人工對庫存水平進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測，計(jì)算機(jī)代替了紙張單據(jù)并簡化了訂貨手續(xù)，因此，管理成本得以大幅降低； 
②減少了安金庫存水平和過時(shí)存貨，加速了庫存周轉(zhuǎn)，從而加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，客觀上增加了流動(dòng)資金； 
③VMI縮短了供貨提前期，同時(shí)也減少了掛牌銷售而倉庫實(shí)際缺貨的現(xiàn)象。此外，H公司認(rèn)為，要保證再造后的原材料采購流程順利運(yùn)行，必須從現(xiàn)代信息技術(shù)著手，通過各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)行，提高供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，節(jié)省運(yùn)營成本。   
H公司擬定的各種信息系統(tǒng)和合作協(xié)議如下： 
①建立情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理庫存，使供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)獲得庫存的有關(guān)信息， 
H公司需要建立情報(bào)信息系統(tǒng)．把由H公司進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中去，使供應(yīng)商能夠掌握庫存變化的詳細(xì)情況。 
②建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。H公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。要求供應(yīng)商必須保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性，并解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題，同時(shí)要解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識別問題。 
③協(xié)商與擬定供應(yīng)商與H公司的合作框架協(xié)議。H公司與供應(yīng)商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等，并選擇庫存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優(yōu)化目標(biāo)和具體過程后，H公司決定集中人力、財(cái)力和物力來加以實(shí)施，其實(shí)施前景令人期待。