I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產與零售的跨國公司，在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人，2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理，使得其產品價格與主要競爭對手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制，由幾個主要職能部門（公司）負責整個集團的運轉，各個部門互相支持，其供應鏈有供應商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時，有十個支撐模塊，分別負責全球財務、公關、內部溝通、社會環(huán)境、財產、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式，具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）準備階段 
采購項目啟動前，團隊成員需要界定采購項目的范圍，明確采購項目的目標及目的，分配資源，明確分工；做出時間計劃。 
（2）信息收集 
 采購項目明確后，I公司便開始著手對供應商進行開發(fā)與調整。需收集的信息如下：產品系列、產能、對前景的預測與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎上進行相關的分析與決策，確定采購的類型，形成若干初步的采購方案，對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案，然后尋找潛在的供應商。作為I公司的供應商應該具備以下特征：質量穩(wěn)定，交貨及時，價格合理，優(yōu)質服務，穩(wěn)定經營，管理先進。 
（4）詢價談判 
I公司會想方設法找到該產品的原料列表以及供應商列表，然戶根據(jù)單個產品所使用的原料數(shù)量和原料價格，再根據(jù)他們估計的生產商愿承擔的毛利水平，定出價格底線。 
（5）采購實施 
與供應商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產，采購團隊中的技術監(jiān)控人員會經常去工廠進行質量檢驗及相關的技術控制指導等。
（6）項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應商的跟蹤考評，決定下一批訂單給哪個供應商，訂單量等，以此為基礎開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點，體現(xiàn)在以下幾個方面： 
（1）供應商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應商，須先通過一個共2000多條的考核條目，其中包括價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、出貨準時度，員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應商管理方式等多項要求，以符合其經營策略和品牌文化的要求。同一種產品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應商，當需要供應的數(shù)量很多事，I公司會考慮選擇第二家供應商，由于發(fā)展新的供應商成本會非常高，I公司在選擇第二家供應商時，會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應商。 
（2）供應商評估 
對于找到的目標供應商，采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應商的競爭力特點分析，如考察其組織架構，利潤或者營業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產品東列分析其技術研發(fā)能力和對材料的使用狀況，第三是該供應商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
（3）采購訂單管理體系 
I公司在向供應商下訂單時，會根據(jù)所采購產品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應商有計劃地準備生產，并讓其銷售終端能夠及時地獲得產品補充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時間進行生產，并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人，再由分銷中心向所需產品的商場倉庫運送。 
訂貨量，I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點：歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產品數(shù)量和產品在倉庫或商場中的全庫存量。 
（4）供應商關系管理 
I公司致務于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應商的關系。Ⅰ公司對供應商提供的支持和承諾包括：長期穩(wěn)定的合作關系，保證付款的準時性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購量，承諾清理協(xié)議庫存量（原材料和成品）、對生產次序提升的支持、對原材料和工廠機器設備的有效利用、產品結構的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務支持。
I公司在中國采購中的問題 
（1）在供應商篩選方面的困難 
中國的供應商信息往往瑣碎而不成體系，有時甚至缺失嚴重，這就意味著要獲得完整的供應商信息并進行比較遴選將相當困難。 
（2）基于關系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質量、服務和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關系有一個完整而深入地了解，這一點在中國則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國，IT系統(tǒng)和信息基礎設施不夠健全，信息整合度也較低，質量標準體不夠完善，因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
（1）和供應商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應商的產能至少2年。 
（2）加在原材料的采購比例。之前，I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
（4）輔導供應商提高生產效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應商的生產效率進行評估并提出建議。與供應商簽訂長期主能合同。

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產與零售的跨國公司，在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人，2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理，使得其產品價格與主要競爭對手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制，由幾個主要職能部門（公司）負責整個集團的運轉，各個部門互相支持，其供應鏈有供應商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時，有十個支撐模塊，分別負責全球財務、公關、內部溝通、社會環(huán)境、財產、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式，具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）準備階段 
采購項目啟動前，團隊成員需要界定采購項目的范圍，明確采購項目的目標及目的，分配資源，明確分工；做出時間計劃。 
（2）信息收集 
 采購項目明確后，I公司便開始著手對供應商進行開發(fā)與調整。需收集的信息如下：產品系列、產能、對前景的預測與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎上進行相關的分析與決策，確定采購的類型，形成若干初步的采購方案，對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案，然后尋找潛在的供應商。作為I公司的供應商應該具備以下特征：質量穩(wěn)定，交貨及時，價格合理，優(yōu)質服務，穩(wěn)定經營，管理先進。 
（4）詢價談判 
I公司會想方設法找到該產品的原料列表以及供應商列表，然戶根據(jù)單個產品所使用的原料數(shù)量和原料價格，再根據(jù)他們估計的生產商愿承擔的毛利水平，定出價格底線。 
（5）采購實施 
與供應商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產，采購團隊中的技術監(jiān)控人員會經常去工廠進行質量檢驗及相關的技術控制指導等。
（6）項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應商的跟蹤考評，決定下一批訂單給哪個供應商，訂單量等，以此為基礎開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點，體現(xiàn)在以下幾個方面： 
（1）供應商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應商，須先通過一個共2000多條的考核條目，其中包括價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、出貨準時度，員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應商管理方式等多項要求，以符合其經營策略和品牌文化的要求。同一種產品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應商，當需要供應的數(shù)量很多事，I公司會考慮選擇第二家供應商，由于發(fā)展新的供應商成本會非常高，I公司在選擇第二家供應商時，會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應商。 
（2）供應商評估 
對于找到的目標供應商，采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應商的競爭力特點分析，如考察其組織架構，利潤或者營業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產品東列分析其技術研發(fā)能力和對材料的使用狀況，第三是該供應商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
（3）采購訂單管理體系 
I公司在向供應商下訂單時，會根據(jù)所采購產品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應商有計劃地準備生產，并讓其銷售終端能夠及時地獲得產品補充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時間進行生產，并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人，再由分銷中心向所需產品的商場倉庫運送。 
訂貨量，I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點：歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產品數(shù)量和產品在倉庫或商場中的全庫存量。 
（4）供應商關系管理 
I公司致務于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應商的關系。Ⅰ公司對供應商提供的支持和承諾包括：長期穩(wěn)定的合作關系，保證付款的準時性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購量，承諾清理協(xié)議庫存量（原材料和成品）、對生產次序提升的支持、對原材料和工廠機器設備的有效利用、產品結構的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務支持。
I公司在中國采購中的問題 
（1）在供應商篩選方面的困難 
中國的供應商信息往往瑣碎而不成體系，有時甚至缺失嚴重，這就意味著要獲得完整的供應商信息并進行比較遴選將相當困難。 
（2）基于關系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質量、服務和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關系有一個完整而深入地了解，這一點在中國則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國，IT系統(tǒng)和信息基礎設施不夠健全，信息整合度也較低，質量標準體不夠完善，因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
（1）和供應商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應商的產能至少2年。 
（2）加在原材料的采購比例。之前，I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
（4）輔導供應商提高生產效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應商的生產效率進行評估并提出建議。與供應商簽訂長期主能合同。

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產與零售的跨國公司，在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人，2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理，使得其產品價格與主要競爭對手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制，由幾個主要職能部門（公司）負責整個集團的運轉，各個部門互相支持，其供應鏈有供應商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時，有十個支撐模塊，分別負責全球財務、公關、內部溝通、社會環(huán)境、財產、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式，具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）準備階段 
采購項目啟動前，團隊成員需要界定采購項目的范圍，明確采購項目的目標及目的，分配資源，明確分工；做出時間計劃。 
（2）信息收集 
 采購項目明確后，I公司便開始著手對供應商進行開發(fā)與調整。需收集的信息如下：產品系列、產能、對前景的預測與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎上進行相關的分析與決策，確定采購的類型，形成若干初步的采購方案，對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案，然后尋找潛在的供應商。作為I公司的供應商應該具備以下特征：質量穩(wěn)定，交貨及時，價格合理，優(yōu)質服務，穩(wěn)定經營，管理先進。 
（4）詢價談判 
I公司會想方設法找到該產品的原料列表以及供應商列表，然戶根據(jù)單個產品所使用的原料數(shù)量和原料價格，再根據(jù)他們估計的生產商愿承擔的毛利水平，定出價格底線。 
（5）采購實施 
與供應商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產，采購團隊中的技術監(jiān)控人員會經常去工廠進行質量檢驗及相關的技術控制指導等。
（6）項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應商的跟蹤考評，決定下一批訂單給哪個供應商，訂單量等，以此為基礎開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點，體現(xiàn)在以下幾個方面： 
（1）供應商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應商，須先通過一個共2000多條的考核條目，其中包括價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、出貨準時度，員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應商管理方式等多項要求，以符合其經營策略和品牌文化的要求。同一種產品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應商，當需要供應的數(shù)量很多事，I公司會考慮選擇第二家供應商，由于發(fā)展新的供應商成本會非常高，I公司在選擇第二家供應商時，會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應商。 
（2）供應商評估 
對于找到的目標供應商，采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應商的競爭力特點分析，如考察其組織架構，利潤或者營業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產品東列分析其技術研發(fā)能力和對材料的使用狀況，第三是該供應商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
（3）采購訂單管理體系 
I公司在向供應商下訂單時，會根據(jù)所采購產品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應商有計劃地準備生產，并讓其銷售終端能夠及時地獲得產品補充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時間進行生產，并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人，再由分銷中心向所需產品的商場倉庫運送。 
訂貨量，I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點：歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產品數(shù)量和產品在倉庫或商場中的全庫存量。 
（4）供應商關系管理 
I公司致務于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應商的關系。Ⅰ公司對供應商提供的支持和承諾包括：長期穩(wěn)定的合作關系，保證付款的準時性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購量，承諾清理協(xié)議庫存量（原材料和成品）、對生產次序提升的支持、對原材料和工廠機器設備的有效利用、產品結構的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務支持。
I公司在中國采購中的問題 
（1）在供應商篩選方面的困難 
中國的供應商信息往往瑣碎而不成體系，有時甚至缺失嚴重，這就意味著要獲得完整的供應商信息并進行比較遴選將相當困難。 
（2）基于關系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質量、服務和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關系有一個完整而深入地了解，這一點在中國則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國，IT系統(tǒng)和信息基礎設施不夠健全，信息整合度也較低，質量標準體不夠完善，因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
（1）和供應商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應商的產能至少2年。 
（2）加在原材料的采購比例。之前，I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
（4）輔導供應商提高生產效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應商的生產效率進行評估并提出建議。與供應商簽訂長期主能合同。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領域，產品性能居國內前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調器等白色家電多元化產品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產廠商，產品遠銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經顯現(xiàn)。此時，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎而有效的手段。冰箱的生產成本主要由各種采購的零部件所構成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產線改造完畢和企業(yè)生產規(guī)模的進一步提升，公司領導開始醞釀改進采購供應管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標。權力分解到各產品事業(yè)部中與材料采購相關的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內部的約束機制。對前來競標的單位，公司要求的原則是：同樣產品比質量，相同質量比價格，同質同價比服務。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標程序為，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標，把質量、交貨期、數(shù)量等技術要求寫清楚，經部門領導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據(jù)重要性和造價分別安排招標通告，編制投標須知，在規(guī)定時間內組織招標和評標。招標分為公司內部和公司主持在市招標辦公證處監(jiān)督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規(guī)范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質量第一，價格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產情況，設定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下限值時，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經物料部經理審核后，報總經理審批。 
（3）供應商價格比較：物資請購單經總經理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應商中選擇3家以上的供應商，進行多個供應商價格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經各部門采購經理審核、報事業(yè)部經理審批后，下達采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案。采購訂單經采購經理審核、副總經理審批后，傳真給供應商，由采購員打電話與供應商進行確認，并將確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構。通過業(yè)務流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務操作，轉向供應商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機構實施扁平化設置，設立集團采購中心，由主管副總經理兼中心主任，中心內部按材料類型進行分工，設金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務。按市場化經營的設想，首先在內部業(yè)務操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應商的管理、采購戰(zhàn)略的調整等方面。
（3）建立面向市場的采購機制。x公司的設想是：一是通過對供應商相關指標的評價、分析，確定合作關系，構筑多層次合作經營體系；二是建立對市場快速反應的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務員的市場調查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務平臺。信息化采購平臺涵蓋了產品目錄管理、供應商管理、組織結構管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務等多個功能模塊。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領域，產品性能居國內前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調器等白色家電多元化產品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產廠商，產品遠銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經顯現(xiàn)。此時，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎而有效的手段。冰箱的生產成本主要由各種采購的零部件所構成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產線改造完畢和企業(yè)生產規(guī)模的進一步提升，公司領導開始醞釀改進采購供應管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標。權力分解到各產品事業(yè)部中與材料采購相關的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內部的約束機制。對前來競標的單位，公司要求的原則是：同樣產品比質量，相同質量比價格，同質同價比服務。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標程序為，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標，把質量、交貨期、數(shù)量等技術要求寫清楚，經部門領導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據(jù)重要性和造價分別安排招標通告，編制投標須知，在規(guī)定時間內組織招標和評標。招標分為公司內部和公司主持在市招標辦公證處監(jiān)督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規(guī)范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質量第一，價格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產情況，設定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下限值時，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經物料部經理審核后，報總經理審批。 
（3）供應商價格比較：物資請購單經總經理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應商中選擇3家以上的供應商，進行多個供應商價格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經各部門采購經理審核、報事業(yè)部經理審批后，下達采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案。采購訂單經采購經理審核、副總經理審批后，傳真給供應商，由采購員打電話與供應商進行確認，并將確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構。通過業(yè)務流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務操作，轉向供應商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機構實施扁平化設置，設立集團采購中心，由主管副總經理兼中心主任，中心內部按材料類型進行分工，設金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務。按市場化經營的設想，首先在內部業(yè)務操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應商的管理、采購戰(zhàn)略的調整等方面。
（3）建立面向市場的采購機制。x公司的設想是：一是通過對供應商相關指標的評價、分析，確定合作關系，構筑多層次合作經營體系；二是建立對市場快速反應的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務員的市場調查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務平臺。信息化采購平臺涵蓋了產品目錄管理、供應商管理、組織結構管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務等多個功能模塊。