I公司在中國(guó)市場(chǎng)的采購(gòu)管理
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國(guó)公司,在全世界44個(gè)國(guó)家及地區(qū)員工總數(shù)達(dá)到11萬(wàn)余人,2010年全球利潤(rùn)為26.9億政元。該公司憑借精細(xì)的采購(gòu)管理,使得其產(chǎn)品價(jià)格與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,平均要低30%—50%。
I公司采用扁平化的管理機(jī)制,由幾個(gè)主要職能部門(公司)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn),各個(gè)部門互相支持,其供應(yīng)鏈有供應(yīng)商、采購(gòu)及物流配送、研發(fā)中心、商場(chǎng)和顧客組成。同時(shí),有十個(gè)支撐模塊,分別負(fù)責(zé)全球財(cái)務(wù)、公關(guān)、內(nèi)部溝通、社會(huì)環(huán)境、財(cái)產(chǎn)、人力資源、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)、物流等。
I公司在中國(guó)的采購(gòu)采取項(xiàng)目制的形式,具體的采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié):
(1)準(zhǔn)備階段
采購(gòu)項(xiàng)目啟動(dòng)前,團(tuán)隊(duì)成員需要界定采購(gòu)項(xiàng)目的范圍,明確采購(gòu)項(xiàng)目的目標(biāo)及目的,分配資源,明確分工;做出時(shí)間計(jì)劃。
(2)信息收集
采購(gòu)項(xiàng)目明確后,I公司便開(kāi)始著手對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行開(kāi)發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下:產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對(duì)前景的預(yù)測(cè)與承諾、成本等。
(3)決策制定
在收集到信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)的分析與決策,確定采購(gòu)的類型,形成若干初步的采購(gòu)方案,對(duì)比分析之后選擇符合企業(yè)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)方案,然后尋找潛在的供應(yīng)商。作為I公司的供應(yīng)商應(yīng)該具備以下特征:質(zhì)量穩(wěn)定,交貨及時(shí),價(jià)格合理,優(yōu)質(zhì)服務(wù),穩(wěn)定經(jīng)營(yíng),管理先進(jìn)。
(4)詢價(jià)談判
I公司會(huì)想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表,然戶根據(jù)單個(gè)產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價(jià)格,再根據(jù)他們估計(jì)的生產(chǎn)商愿承擔(dān)的毛利水平,定出價(jià)格底線。
(5)采購(gòu)實(shí)施
與供應(yīng)商簽訂合同,然后廠商便可以授人生產(chǎn),采購(gòu)團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)監(jiān)控人員會(huì)經(jīng)常去工廠進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)及相關(guān)的技術(shù)控制指導(dǎo)等。
(6)項(xiàng)目跟蹤
在合同的執(zhí)行過(guò)程中,I公司還會(huì)廠商進(jìn)行跟蹤評(píng)估。I公司根據(jù)對(duì)供應(yīng)商的跟蹤考評(píng),決定下一批訂單給哪個(gè)供應(yīng)商,訂單量等,以此為基礎(chǔ)開(kāi)始新一輪采購(gòu)。
I公司在中國(guó)形成了較為獨(dú)特的采購(gòu)特點(diǎn),體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(1)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)
要成為Ⅰ公司的供應(yīng)商,須先通過(guò)一個(gè)共2000多條的考核條目,其中包括價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、出貨準(zhǔn)時(shí)度,員工工作條件、勞動(dòng)時(shí)間。安全性因素和供應(yīng)商管理方式等多項(xiàng)要求,以符合其經(jīng)營(yíng)策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品,Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應(yīng)商,當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多事,I公司會(huì)考慮選擇第二家供應(yīng)商,由于發(fā)展新的供應(yīng)商成本會(huì)非常高,I公司在選擇第二家供應(yīng)商時(shí),會(huì)傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應(yīng)商。
(2)供應(yīng)商評(píng)估
對(duì)于找到的目標(biāo)供應(yīng)商,采購(gòu)小組首先進(jìn)行開(kāi)發(fā)策略評(píng)估。第一是對(duì)于該供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)分析,如考察其組織架構(gòu),利潤(rùn)或者營(yíng)業(yè)狀況等;第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術(shù)研發(fā)能力和對(duì)材料的使用狀況,第三是該供應(yīng)商的管理層對(duì)I公司采購(gòu)理念的接受程度以及是否愿意進(jìn)行配合。
(3)采購(gòu)訂單管理體系
I公司在向供應(yīng)商下訂單時(shí),會(huì)根據(jù)所采購(gòu)產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式,目的是幫助供應(yīng)商有計(jì)劃地準(zhǔn)備生產(chǎn),并讓其銷售終端能夠及時(shí)地獲得產(chǎn)品補(bǔ)充。
常規(guī)訂單,一般采用4周+4周的模式,即工廠接到訂單后4周時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn),并在第二個(gè)4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運(yùn)人,再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送。
訂貨量,I公司對(duì)某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點(diǎn):歷史銷售、銷售預(yù)測(cè)、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)或商場(chǎng)中的全庫(kù)存量。
(4)供應(yīng)商關(guān)系管理
I公司致務(wù)于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。Ⅰ公司對(duì)供應(yīng)商提供的支持和承諾包括:長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系,保證付款的準(zhǔn)時(shí)性、承諾在某一期間(一般為一年)一年的采購(gòu)量,承諾清理協(xié)議庫(kù)存量(原材料和成品)、對(duì)生產(chǎn)次序提升的支持、對(duì)原材料和工廠機(jī)器設(shè)備的有效利用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和創(chuàng)新、對(duì)包裝的持續(xù)改進(jìn)、賬務(wù)支持。
I公司在中國(guó)采購(gòu)中的問(wèn)題
(1)在供應(yīng)商篩選方面的困難
中國(guó)的供應(yīng)商信息往往瑣碎而不成體系,有時(shí)甚至缺失嚴(yán)重,這就意味著要獲得完整的供應(yīng)商信息并進(jìn)行比較遴選將相當(dāng)困難。
(2)基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn)
公司在進(jìn)行質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格的談判時(shí)需要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個(gè)完整而深入地了解,這一點(diǎn)在中國(guó)則尤其明顯。
(3) 科技和信息系統(tǒng)方面的困難
在中國(guó),IT系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施不夠健全,信息整合度也較低,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體不夠完善,因此采購(gòu)者可能需要承擔(dān)更是的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。
I公司的解決方案
(1)和供應(yīng)商制定長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略,捆綁供應(yīng)商的產(chǎn)能至少2年。
(2)加在原材料的采購(gòu)比例。之前,I公司在中國(guó)的原材料采購(gòu)部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
(3)I公司開(kāi)始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進(jìn)行集中采購(gòu)。
(4)輔導(dǎo)供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率。I公司時(shí)每一種材料都有專家對(duì)各個(gè)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率進(jìn)行評(píng)估并提出建議。與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期主能合同。
最新試題
根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí),分析x公司現(xiàn)行采購(gòu)管理方式有哪些不足并逐一說(shuō)明為什么這些方式存在不足。
根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論與知識(shí),結(jié)合案例分析Ⅰ公司的采購(gòu)流程包括了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)流程的哪些環(huán)節(jié)?
結(jié)合案例,闡述什么是VMI?請(qǐng)你從VMI實(shí)施的基本要求、目標(biāo)、步驟等方面評(píng)價(jià)H公司的VMI規(guī)劃。
王濤總監(jiān)開(kāi)始執(zhí)行你所設(shè)計(jì)的指標(biāo)來(lái)考核供應(yīng)商,準(zhǔn)備使用加權(quán)的方法。舉例并列表說(shuō)明加權(quán)平均計(jì)算的方法與簡(jiǎn)單平均計(jì)算的方法有何不同(表內(nèi)指標(biāo)數(shù)不得少于3個(gè))。選擇不同的權(quán)重說(shuō)明什么?
畫出供應(yīng)定位模型,并論述企業(yè)如何應(yīng)用定位模型來(lái)決定與供應(yīng)商的關(guān)系。
請(qǐng)你為王濤總監(jiān)設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定的指標(biāo)體系,這個(gè)指標(biāo)體系至少應(yīng)包括五個(gè)指標(biāo)。你還需要解釋選擇這五個(gè)指標(biāo)的理由。
描述并解釋企業(yè)外包可能獲得的五種好處。
根據(jù)案例的描述,如何改進(jìn)A公司的采購(gòu)工作,請(qǐng)?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。
請(qǐng)對(duì)I公司的解決方案提出合理的改進(jìn)建議
簡(jiǎn)要論述分配性談判的五個(gè)階段。