X公司的采購(gòu)管理
x公司簡(jiǎn)介
x公司從八十年代中期開(kāi)始投產(chǎn)電冰箱,如今已從最初的一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到60個(gè)大系列1000多個(gè)花色品種,產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無(wú)氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域,產(chǎn)品性能居國(guó)內(nèi)前列。目前,x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系,是“中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)”之一,中國(guó)最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商,產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
x公司的行業(yè)背景
上世紀(jì)末,冰箱行業(yè)已日趨成熟,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇,冰箱價(jià)格走低的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí),x公司清醒地意識(shí)到身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境,降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購(gòu)的零部件所構(gòu)成,其中壓縮機(jī)、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右??梢?jiàn),縮減采購(gòu)成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的最直接有效的途徑。隨著x公司無(wú)氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升,公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始醞釀改進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)管理。
x公司的現(xiàn)行采購(gòu)方式
九十年代初x公司開(kāi)始實(shí)行招標(biāo)采購(gòu),凡超過(guò)5000元的支出,一律要有三家以上單位來(lái)競(jìng)標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購(gòu)相關(guān)的六個(gè)不同部門(mén),如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等,逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對(duì)前來(lái)競(jìng)標(biāo)的單位,公司要求的原則是:同樣產(chǎn)品比質(zhì)量,相同質(zhì)量比價(jià)格,同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競(jìng)標(biāo),從每年20多億元的原材料、配套件采購(gòu)開(kāi)始,一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。
x公司的招標(biāo)程序?yàn)?,首先由主管部門(mén)備齊圖紙資料,書(shū)面申請(qǐng)招標(biāo),把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫(xiě)清楚,經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核,主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價(jià)分別安排招標(biāo)通告,編制投標(biāo)須知,在規(guī)定時(shí)間內(nèi)組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式,以50萬(wàn)元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo),原則是“質(zhì)量第一,價(jià)格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購(gòu)流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié):
(1)核對(duì)庫(kù)存:各部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)情況,設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料,當(dāng)材料庫(kù)存量達(dá)到下限值時(shí),由倉(cāng)管員填寫(xiě)物資請(qǐng)購(gòu)單。
(2)審批:經(jīng)物料部經(jīng)理審核后,報(bào)總經(jīng)理審批。
(3)供應(yīng)商價(jià)格比較:物資請(qǐng)購(gòu)單經(jīng)總經(jīng)理審批后,遞交采購(gòu)員,采購(gòu)員從市場(chǎng)現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商,進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較。
(4)擬定采購(gòu)合同:選擇合適的供應(yīng)商擬定“買(mǎi)賣(mài)合同”。
(5)訂單審批:經(jīng)各部門(mén)采購(gòu)經(jīng)理審核、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后,下達(dá)采購(gòu)訂單,由各部門(mén)分別執(zhí)行。
(6)填寫(xiě)采購(gòu)訂單:采購(gòu)員填寫(xiě)“采購(gòu)訂單”,確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等,采購(gòu)訂單上應(yīng)注明年度合同編號(hào),以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購(gòu)訂單經(jīng)采購(gòu)經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后,傳真給供應(yīng)商,由采購(gòu)員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn),并將確認(rèn)結(jié)果記錄在“采購(gòu)訂單”的確認(rèn)欄處,以保證采購(gòu)訂單順利執(zhí)行。
(7)合同跟蹤歸檔:采購(gòu)員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購(gòu)物料的到貨情況,采購(gòu)員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購(gòu)訂單匯總、歸檔。
(8)貨物入庫(kù):倉(cāng)庫(kù)辦理入庫(kù)手續(xù)。
x公司擬定的采購(gòu)管理的調(diào)整策略
(1)規(guī)范采購(gòu)職能。首先是整合采購(gòu)機(jī)構(gòu)。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組,將分布在公司六個(gè)部門(mén)、萬(wàn)余品種的物資采購(gòu)職能整合到集團(tuán)采購(gòu)中心。其次是理順采購(gòu)職能。強(qiáng)化采購(gòu)主體職能,將采購(gòu)部門(mén)的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成具體業(yè)務(wù)操作,轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與管理,市場(chǎng)資源的有效利用;對(duì)采購(gòu)部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置,設(shè)立集團(tuán)采購(gòu)中心,由主管副總經(jīng)理兼中心主任,中心內(nèi)部按材料類型進(jìn)行分工,設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。
(2)理順采購(gòu)業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的設(shè)想,首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下,簡(jiǎn)化運(yùn)作流程,并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入,合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次,采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購(gòu)特點(diǎn),分別采取不同的采購(gòu)方式和采購(gòu)策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單的生成,轉(zhuǎn)向采購(gòu)方式的控制,市場(chǎng)資源的分布、采購(gòu)資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購(gòu)戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
(3)建立面向市場(chǎng)的采購(gòu)機(jī)制。x公司的設(shè)想是:一是通過(guò)對(duì)供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評(píng)價(jià)、分析,確定合作關(guān)系,構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營(yíng)體系;二是建立對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力,加強(qiáng)信息的溝通與掌握,并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑,及時(shí)了解市場(chǎng)變化,快速采取應(yīng)變措施。
(4)建立電子采購(gòu)平臺(tái)。x公司把采購(gòu)信息化平臺(tái)定位為公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺(tái)。信息化采購(gòu)平臺(tái)涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購(gòu)過(guò)程管理(包括招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等采購(gòu)方式)、采購(gòu)數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動(dòng)短信、郵件服務(wù)等多個(gè)功能模塊。
最新試題
結(jié)合案例內(nèi)容,你認(rèn)為在采購(gòu)運(yùn)營(yíng)方面需要采取哪些措施來(lái)提升NSC公司競(jìng)爭(zhēng)力?
請(qǐng)根據(jù)案例描述,分析NSC公司的哪些采購(gòu)行為可能帶來(lái)采購(gòu)效果風(fēng)險(xiǎn),并指出這些風(fēng)險(xiǎn)。
結(jié)合案例,分析采購(gòu)管理過(guò)程包括哪些環(huán)節(jié)?
根據(jù)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí),分析并評(píng)價(jià)x公司對(duì)現(xiàn)行采購(gòu)管理方式的調(diào)整策略能否解決其存在的問(wèn)題并說(shuō)明理由。
如果你作為A公司的采購(gòu)與供應(yīng)總監(jiān),準(zhǔn)備進(jìn)行供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定,請(qǐng)簡(jiǎn)要描述供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定的步驟。
畫(huà)出供應(yīng)定位模型,并論述企業(yè)如何應(yīng)用定位模型來(lái)決定與供應(yīng)商的關(guān)系。
請(qǐng)對(duì)I公司的解決方案提出合理的改進(jìn)建議
請(qǐng)對(duì)x公司采購(gòu)管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進(jìn)建議。
王濤總監(jiān)開(kāi)始執(zhí)行你所設(shè)計(jì)的指標(biāo)來(lái)考核供應(yīng)商,準(zhǔn)備使用加權(quán)的方法。舉例并列表說(shuō)明加權(quán)平均計(jì)算的方法與簡(jiǎn)單平均計(jì)算的方法有何不同(表內(nèi)指標(biāo)數(shù)不得少于3個(gè))。選擇不同的權(quán)重說(shuō)明什么?
簡(jiǎn)要論述分配性談判的五個(gè)階段。