I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國公司，在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人，2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理，使得其產(chǎn)品價格與主要競爭對手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制，由幾個主要職能部門（公司）負責整個集團的運轉(zhuǎn)，各個部門互相支持，其供應(yīng)鏈有供應(yīng)商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時，有十個支撐模塊，分別負責全球財務(wù)、公關(guān)、內(nèi)部溝通、社會環(huán)境、財產(chǎn)、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式，具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）準備階段 
采購項目啟動前，團隊成員需要界定采購項目的范圍，明確采購項目的目標及目的，分配資源，明確分工；做出時間計劃。 
（2）信息收集 
 采購項目明確后，I公司便開始著手對供應(yīng)商進行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對前景的預測與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎(chǔ)上進行相關(guān)的分析與決策，確定采購的類型，形成若干初步的采購方案，對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案，然后尋找潛在的供應(yīng)商。作為I公司的供應(yīng)商應(yīng)該具備以下特征：質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時，價格合理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，穩(wěn)定經(jīng)營，管理先進。 
（4）詢價談判 
I公司會想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表，然戶根據(jù)單個產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價格，再根據(jù)他們估計的生產(chǎn)商愿承擔的毛利水平，定出價格底線。 
（5）采購實施 
與供應(yīng)商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購團隊中的技術(shù)監(jiān)控人員會經(jīng)常去工廠進行質(zhì)量檢驗及相關(guān)的技術(shù)控制指導等。
（6）項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應(yīng)商的跟蹤考評，決定下一批訂單給哪個供應(yīng)商，訂單量等，以此為基礎(chǔ)開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點，體現(xiàn)在以下幾個方面： 
（1）供應(yīng)商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應(yīng)商，須先通過一個共2000多條的考核條目，其中包括價格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、出貨準時度，員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應(yīng)商管理方式等多項要求，以符合其經(jīng)營策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當需要供應(yīng)的數(shù)量很多事，I公司會考慮選擇第二家供應(yīng)商，由于發(fā)展新的供應(yīng)商成本會非常高，I公司在選擇第二家供應(yīng)商時，會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應(yīng)商。 
（2）供應(yīng)商評估 
對于找到的目標供應(yīng)商，采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應(yīng)商的競爭力特點分析，如考察其組織架構(gòu)，利潤或者營業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術(shù)研發(fā)能力和對材料的使用狀況，第三是該供應(yīng)商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
（3）采購訂單管理體系 
I公司在向供應(yīng)商下訂單時，會根據(jù)所采購產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應(yīng)商有計劃地準備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時地獲得產(chǎn)品補充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時間進行生產(chǎn)，并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場倉庫運送。 
訂貨量，I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點：歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉庫或商場中的全庫存量。 
（4）供應(yīng)商關(guān)系管理 
I公司致務(wù)于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。Ⅰ公司對供應(yīng)商提供的支持和承諾包括：長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證付款的準時性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購量，承諾清理協(xié)議庫存量（原材料和成品）、對生產(chǎn)次序提升的支持、對原材料和工廠機器設(shè)備的有效利用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務(wù)支持。
I公司在中國采購中的問題 
（1）在供應(yīng)商篩選方面的困難 
中國的供應(yīng)商信息往往瑣碎而不成體系，有時甚至缺失嚴重，這就意味著要獲得完整的供應(yīng)商信息并進行比較遴選將相當困難。 
（2）基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質(zhì)量、服務(wù)和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個完整而深入地了解，這一點在中國則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國，IT系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施不夠健全，信息整合度也較低，質(zhì)量標準體不夠完善，因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
（1）和供應(yīng)商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應(yīng)商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購比例。之前，I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
（4）輔導供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應(yīng)商的生產(chǎn)效率進行評估并提出建議。與供應(yīng)商簽訂長期主能合同。

I公司在中國市場的采購管理 
I公司是一家從事全球性家具生產(chǎn)與零售的跨國公司，在全世界44個國家及地區(qū)員工總數(shù)達到11萬余人，2010年全球利潤為26.9億政元。該公司憑借精細的采購管理，使得其產(chǎn)品價格與主要競爭對手相比，平均要低30%—50%。 
I公司采用扁平化的管理機制，由幾個主要職能部門（公司）負責整個集團的運轉(zhuǎn)，各個部門互相支持，其供應(yīng)鏈有供應(yīng)商、采購及物流配送、研發(fā)中心、商場和顧客組成。同時，有十個支撐模塊，分別負責全球財務(wù)、公關(guān)、內(nèi)部溝通、社會環(huán)境、財產(chǎn)、人力資源、法律、風險管理、市場、物流等。   
I公司在中國的采購采取項目制的形式，具體的采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）準備階段 
采購項目啟動前，團隊成員需要界定采購項目的范圍，明確采購項目的目標及目的，分配資源，明確分工；做出時間計劃。 
（2）信息收集 
 采購項目明確后，I公司便開始著手對供應(yīng)商進行開發(fā)與調(diào)整。需收集的信息如下：產(chǎn)品系列、產(chǎn)能、對前景的預測與承諾、成本等。 
（3）決策制定 
在收集到信息的基礎(chǔ)上進行相關(guān)的分析與決策，確定采購的類型，形成若干初步的采購方案，對比分析之后選擇符合企業(yè)采購標準的采購方案，然后尋找潛在的供應(yīng)商。作為I公司的供應(yīng)商應(yīng)該具備以下特征：質(zhì)量穩(wěn)定，交貨及時，價格合理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，穩(wěn)定經(jīng)營，管理先進。 
（4）詢價談判 
I公司會想方設(shè)法找到該產(chǎn)品的原料列表以及供應(yīng)商列表，然戶根據(jù)單個產(chǎn)品所使用的原料數(shù)量和原料價格，再根據(jù)他們估計的生產(chǎn)商愿承擔的毛利水平，定出價格底線。 
（5）采購實施 
與供應(yīng)商簽訂合同，然后廠商便可以授人生產(chǎn)，采購團隊中的技術(shù)監(jiān)控人員會經(jīng)常去工廠進行質(zhì)量檢驗及相關(guān)的技術(shù)控制指導等。
（6）項目跟蹤 
在合同的執(zhí)行過程中，I公司還會廠商進行跟蹤評估。I公司根據(jù)對供應(yīng)商的跟蹤考評，決定下一批訂單給哪個供應(yīng)商，訂單量等，以此為基礎(chǔ)開始新一輪采購。 
I公司在中國形成了較為獨特的采購特點，體現(xiàn)在以下幾個方面： 
（1）供應(yīng)商開發(fā) 
要成為Ⅰ公司的供應(yīng)商，須先通過一個共2000多條的考核條目，其中包括價格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、出貨準時度，員工工作條件、勞動時間。安全性因素和供應(yīng)商管理方式等多項要求，以符合其經(jīng)營策略和品牌文化的要求。同一種產(chǎn)品，Ⅰ公司傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當需要供應(yīng)的數(shù)量很多事，I公司會考慮選擇第二家供應(yīng)商，由于發(fā)展新的供應(yīng)商成本會非常高，I公司在選擇第二家供應(yīng)商時，會傾向于發(fā)展現(xiàn)有供應(yīng)商。 
（2）供應(yīng)商評估 
對于找到的目標供應(yīng)商，采購小組首先進行開發(fā)策略評估。第一是對于該供應(yīng)商的競爭力特點分析，如考察其組織架構(gòu)，利潤或者營業(yè)狀況等；第二根據(jù)其產(chǎn)品東列分析其技術(shù)研發(fā)能力和對材料的使用狀況，第三是該供應(yīng)商的管理層對I公司采購理念的接受程度以及是否愿意進行配合。 
（3）采購訂單管理體系 
I公司在向供應(yīng)商下訂單時，會根據(jù)所采購產(chǎn)品的不同分銷方式采取不同的訂貨方式，目的是幫助供應(yīng)商有計劃地準備生產(chǎn)，并讓其銷售終端能夠及時地獲得產(chǎn)品補充。 
常規(guī)訂單，一般采用4周+4周的模式，即工廠接到訂單后4周時間進行生產(chǎn)，并在第二個4周將貨物發(fā)送到指定的分銷中心或承運人，再由分銷中心向所需產(chǎn)品的商場倉庫運送。 
訂貨量，I公司對某一種商品訂貨的數(shù)量主要取決于以下幾點：歷史銷售、銷售預測、在途貨物數(shù)量、已經(jīng)下了訂單但尚未發(fā)貨的貨物數(shù)量、倉庫/商店中產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品在倉庫或商場中的全庫存量。 
（4）供應(yīng)商關(guān)系管理 
I公司致務(wù)于維持并發(fā)展和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系。Ⅰ公司對供應(yīng)商提供的支持和承諾包括：長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，保證付款的準時性、承諾在某一期間（一般為一年）一年的采購量，承諾清理協(xié)議庫存量（原材料和成品）、對生產(chǎn)次序提升的支持、對原材料和工廠機器設(shè)備的有效利用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改進和創(chuàng)新、對包裝的持續(xù)改進、賬務(wù)支持。
I公司在中國采購中的問題 
（1）在供應(yīng)商篩選方面的困難 
中國的供應(yīng)商信息往往瑣碎而不成體系，有時甚至缺失嚴重，這就意味著要獲得完整的供應(yīng)商信息并進行比較遴選將相當困難。 
（2）基于關(guān)系的談判的挑戰(zhàn) 
公司在進行質(zhì)量、服務(wù)和價格的談判時需要對當?shù)氐纳虡I(yè)文化和關(guān)系有一個完整而深入地了解，這一點在中國則尤其明顯。 
（3） 科技和信息系統(tǒng)方面的困難 
在中國，IT系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)設(shè)施不夠健全，信息整合度也較低，質(zhì)量標準體不夠完善，因此采購者可能需要承擔更是的責任和風險。 
I公司的解決方案 
（1）和供應(yīng)商制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略，捆綁供應(yīng)商的產(chǎn)能至少2年。 
（2）加在原材料的采購比例。之前，I公司在中國的原材料采購部門只涉及很小比例的不銹鋼和碳鋼。
（3）I公司開始嘗試在紡織品、塑料、木材甚至紙箱方面進行集中采購。 
（4）輔導供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率。I公司時每一種材料都有專家對各個供應(yīng)商的生產(chǎn)效率進行評估并提出建議。與供應(yīng)商簽訂長期主能合同。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢姡s減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進一步提升，公司領(lǐng)導開始醞釀改進采購供應(yīng)管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機制。對前來競標的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價格，同質(zhì)同價比服務(wù)。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標程序為，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚，經(jīng)部門領(lǐng)導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據(jù)重要性和造價分別安排招標通告，編制投標須知，在規(guī)定時間內(nèi)組織招標和評標。招標分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標辦公證處監(jiān)督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規(guī)范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質(zhì)量第一，價格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下限值時，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理審批。 
（3）供應(yīng)商價格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進行多個供應(yīng)商價格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應(yīng)注明年度合同編號，以便財務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進行確認，并將確認結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調(diào)整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機構(gòu)實施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務(wù)。按市場化經(jīng)營的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
（3）建立面向市場的采購機制。x公司的設(shè)想是：一是通過對供應(yīng)商相關(guān)指標的評價、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應(yīng)的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應(yīng)變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務(wù)等多個功能模塊。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進一步提升，公司領(lǐng)導開始醞釀改進采購供應(yīng)管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機制。對前來競標的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價格，同質(zhì)同價比服務(wù)。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標程序為，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚，經(jīng)部門領(lǐng)導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據(jù)重要性和造價分別安排招標通告，編制投標須知，在規(guī)定時間內(nèi)組織招標和評標。招標分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標辦公證處監(jiān)督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規(guī)范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質(zhì)量第一，價格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下限值時，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理審批。 
（3）供應(yīng)商價格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進行多個供應(yīng)商價格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應(yīng)注明年度合同編號，以便財務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進行確認，并將確認結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調(diào)整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機構(gòu)實施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務(wù)。按市場化經(jīng)營的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
（3）建立面向市場的采購機制。x公司的設(shè)想是：一是通過對供應(yīng)商相關(guān)指標的評價、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應(yīng)的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應(yīng)變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務(wù)等多個功能模塊。

X公司的采購管理    
x公司簡介  
x公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60個大系列1000多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風冷、混合制冷、無氟制冷、半導體制冷等多個領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，x公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。   
x公司的行業(yè)背景 
上世紀末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭開始加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時，x公司清醒地意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機、發(fā)泡劑、塑料、銅材和鋼材等占冰箱成本的 80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。隨著x公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進一步提升，公司領(lǐng)導開始醞釀改進采購供應(yīng)管理。 
 x公司的現(xiàn)行采購方式 
九十年代初x公司開始實行招標采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競標。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機制。對前來競標的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價格，同質(zhì)同價比服務(wù)。這種競標，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。 
x公司的招標程序為，首先由主管部門備齊圖紙資料，書面申請招標，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚，經(jīng)部門領(lǐng)導審核，主管副總批準后送招標辦。招標辦依據(jù)重要性和造價分別安排招標通告，編制投標須知，在規(guī)定時間內(nèi)組織招標和評標。招標分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標辦公證處監(jiān)督下招標兩種形式，以50萬元為界。組織招標按照規(guī)范化和法律程序辦理評標中標，原則是“質(zhì)量第一，價格合理”。
X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)： 
（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險儲備量的材料，當材料庫存量達到下限值時，由倉管員填寫物資請購單。    
（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理審批。 
（3）供應(yīng)商價格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進行多個供應(yīng)商價格比較。 
（4）擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”。 
（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。 
（6）填寫采購訂單：采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應(yīng)注明年度合同編號，以便財務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核、副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進行確認，并將確認結(jié)果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。 
（7）合同跟蹤歸檔：采購員負責跟進采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責品項的采購訂單匯總、歸檔。   
（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。   
x公司擬定的采購管理的調(diào)整策略 
（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購部組織機構(gòu)實施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。 
（2）理順采購業(yè)務(wù)。按市場化經(jīng)營的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標準化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。
（3）建立面向市場的采購機制。x公司的設(shè)想是：一是通過對供應(yīng)商相關(guān)指標的評價、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系；二是建立對市場快速反應(yīng)的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)查與分析能力，加強信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應(yīng)變措施。 
（4）建立電子采購平臺。x公司把采購信息化平臺定位為公司獨立運營的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理（包括招標、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短信、郵件服務(wù)等多個功能模塊。